春节后接管了公司仓储部，刚负责就迎来了公司年度让利大酬宾，各渠道与客户都争先恐后地抢占发货资源，给仓管发运版块带来了一定的压力，重压之下该部门存在的一些管理问题也全部暴露了出来：发货差错、装车不规范、产品破损，事后处理反馈信息不及时、中层人员管理水平参差不齐、现场产品堆放未定置定位、发货抽检工作落实不到位，仓管人员的工作职责不清等问题接踵而来。一段时期我成了救火员，只要一有反馈就得反复查找自身问题，不断沟通协调，消除客户的怒气，要求内部不断整改。

　　上半年酬宾活动期间，生产、仓储等部门都为此加班加点，在人员不足的情况下，一方面每天都在不断的在刷新装车数量（单日最高装车量达90辆以上）需要协调人员保证每天的发运车辆；另一方面为如何快速减少外部反馈而绞尽脑汁；同时还要保证门窗销量及质量达标、完成市场部销量考核要求。

　　这半年来表现得很焦虑，没有耐心，情绪也很低落，特别是在碰到问题时不能很好地控制自己的情绪，直到部门负责人在我面前用衣角擦拭眼泪时，我突然发现我太急于求成，要想改变一个团队存在的问题不是一蹴而就，需要一个过程，首先得从他们考虑事物的思维方式和行为习惯开始，帮助各区块主管梳理目前最困扰我们的几个问题，形成改善提高的计划分步实施，抓住现阶段的主要矛盾，而不是一下子要求他们能面面俱到。在反省了工作近况之后，形成一整套提升方案，发动各区块主管召开专题研讨会，集思广义，从自身工作出发改进流程、建立各岗位间的约束机制同时还要激励部门员工工作的积极性，明确考评奖惩体系，并且将每一位仓储人都发动起来参加“质量活动月”，每一位仓储人的努力终于迎来了每月外部反馈以超50%的速度不断递减。

　　通过几个月的磨合和大家的努力付出，仓储部的精神面貌得到一定程度的改善，整体工作有较大的改观，当然我们自己也清楚认识到自身存在的问题。眼前的进度并不是我们最终的奋斗目标，下现场，勤动脑，多思考，分阶段制定小目标，优化流程，规范操作，才是一个管理者需认真思考的问题。

　　生活（工作）不止眼前的苟且，还有诗和远方，且要有成功到达彼岸的决心和信心！