我半年的主要收获，就是深刻理解了张瑞敏的“人单合一模式”。

　　近年来，自己一直思考：在化建和金融行业取得的一点进步，共性在哪里？有无核心竞争力？可否复制到其它行业？

　　在此期间，我学习了《“四个全面”在治国理政中的重要意义》和抗战胜利70周年的大量纪念文章，精读了稻盛和夫的《阿米巴经营》。到深圳后，参观了赣南蒋经国纪念馆、古田会议旧址和红都瑞金，重温了毛泽东《清平乐-蒋桂战争》，领略了“收拾金瓯一片，分田分地真忙”的蓬勃激情。觉得距离“开悟”的那个点越来越近。五月上旬，在广州开往深圳的高铁上，看到《参考消息》刊登的《海尔用“人单合一模式”应对变局》的文章后，茅塞顿开。

　　这篇文章的主要内容是，在复杂多变的内外环境中，用过时的、严格的组织来针对移动目标是不可能成功的。海尔创建了众多临时性的单位（小微企业）。这些单位，通过人单合一模式进行自我组织，使得在机会出现时能够及时抓住。“有了人单合一模式，我们才真正进入网络时代。更重要的是，我们不应该再试图委托或‘授权’员工去做某件事”。“对于每个员工而言，现在是他们成为自己老板的时候了，如果每个人都担任首席执行官的话，我们将共同成长，而不再依赖少数人。”（加引号部分是张瑞敏语录）

　　这种模式和深圳广角的做法非常相似。任何人，只要接到信息，他（她）就是临时首席官，立即短信报备，并组织开展各项工作：要求广角首席和五虎将去企业及银行面谈、收集资料、撰写报告、对接集团各个环节；批准后，找有资格的员工面签、联系法务审核、请求财务出款、配合五虎将指挥临时小组成员把控过程。他（她）在获得90%的收益中，直接给参与者报酬；五虎将单独领取固定的10%。任务完成，“小微企业”解散。在此过程中，财务、法务、首席、五虎将乃至集团各级干部，仅仅是承担某项特定职能的一员，行政指挥的职能大大弱化。在这里，信息是产权，分配权属于产权拥有者。这个模式，抢抓了机遇，从根本上调动了员工的积极性。干部晋升实行业务员—业务科长—五虎将—首席官的“四级阶梯”制度，避免了用人上的主观主义。

　　回想自己在化建的工作，也可以用人单合一模式解释。当时，我致力解决的，就是制定一竿子插到底的分配方案，让每个业务员事先清楚地知道出厂价是多少，提成是多少。一旦产生业绩，收益的绝大部分都应该由其支配。实际上，做业务的员工，就是一个临时首席官，其他人都是服务者。业务员的成长，主要靠大区首席的现场示范；一年培养两三个干将，三年就是八九个、十来个，完全可以撑起一个管理处的江山。按照业务员—代表处主任—销售中心经理—区域首席官的路线成长起来的干部，基本靠谱。

　　由此，推及其它行业。如旅游业，要实现良性循环、持续盈利，靠标准线路可能不行，“私人订制”更适合“人单合一模式”。谁拉到客户，谁就是临时首席官，由其密切对接：安排行程、联系导游、谈妥费用，购买车票，等等。旅游结束，公司扣除费用和利润，其余的全部交由“临时首席官”支配。

　　再如教育界。学校的行政、人事、招生、教务、后勤等部门，加上班主任和老师，等等，管理环节多、行政手段多、利益联系少。如果实行以班主任为核心的“人单合一模式”，将每个学生学费的一部分作为提成，由班主任支配，并由其自主选拔搭档、招录学生、安排课程、跟进每一个学生的衣食住行。对于优秀班主任，如果慕名而来的生源太多，鼓励其自主委托二级班主任，一人管理若干班级并主导分配。再进一步，就可以任命其担任校长，到新地方开疆拓土。按照班主任—若干班联合主任—副校长—校长—市级首席官（若干学校）—省级首席官（董事）的路径，用干部、办教育，一定会产生颠覆性效果。

　　胡思乱想至此，突然觉得，如有机会从事其它工作，靠“人单合一模式”，一定大有可为。