二零一八年已过半，入司两年七个月。从合规到清收再到合规清收贯通，不只是一种经历，更是一种成长。2016年最初做合规，广角对接和处室互动多是标准业务。2017年起转资产清收，多是协助为主，跟同事天南海北跑，面谈形形色色人，期间自己也独立做过几笔联动化解，独立的资产清收没有做过。2018年起合规清收双线贯通，与此同时自身的不足更加凸显。首先是业务类型迭出不穷对合规要求提高，面对日益繁多的非标业务，抓重点快速应急处理能力不够。其次是独立办案量的积累不够，导致问题思虑不周、浮于表面。总之，就是做事和思考的广度和深度不够。具体反省如下：

首先，处事张力和格局不够，抓重点快速应急处理能力待提升。以法律事务科代理科长一职为例：代理科长一职旨在提升科室成员统筹、协调、规划、拍板能力。而我，仍将自己仅定位为合规对接人。自认为做好合规对接人是胜任代理科长的充分条件，合规对接不到位，代理科长肯定做不好。想要胜任代理之职，对于合规工作务必要熟练甚至精通。反观自身，以往接触的合规多是针对传统业务，2017年近一年合规对接断层，我错过了17年非标业务喷涌，大量出具合规和法务意见的历练机会，自身合规能力因断层、量的积累不够，故把自己仅定位为合规对接“新人”。其实不然，事实证明，经过几周合规对接再接触，我已重新上手乃至基本熟练，但就抓重点问题快速处理能力需继续提升，原先设想的障碍基本不存在。其实，胜任代理一职我更应考虑提高自身知人善任、统筹布局、主次分明、抓大放小的应急处理能力，而非就事论事，揪着细枝末节不放。

其次，独立办案量的积累不够，导致问题思虑不周、浮于表面。18年上半年，因受整个市场大环境影响，大额违约业务集中爆发，联动化解的业务数量陡增。鉴于自己独立办案能力有限，自年初几乎全程跟进的较大金额联动业务仅哈尔滨QG一笔。以此业务为例，从接手到成功化解，反思业务操作，我一直将该笔业务违约主要原因定位于银行收贷，虽然企业一时资金吃紧，但毕竟手中有物，有物则无终极风险，这家银行收贷，再找寻另外的金融机构或资方合作，多找寻几家、多找寻几次，总会找到新的放贷主体，但实则不然。银行不会盲目收贷，主要还是企业自身端出了问题，或对外大额投资或整体行业下行。企业自身出了状况不被看好，短期内再找寻新的融资渠道并非易事。所以在接到联动业务之初，除流程性事项操作到位，就违约业务本身，在对业务信息基本了解后，需深挖业务违约原因。基本原因为何，直接原因所在，自身端有无操作不到位。原因分析全面后，才能对症下药找寻化解途径。首先，确定第一还款来源，白纸黑字不虚无，可控周期内安全回款是根本。其次，追加人保、物保，加固资产坐实抵质押，以确保底线可守，我司资金无终极风险。联动跟进处理不能纸上谈兵说经验，需要实战参与加以磨砺。希望通过接下来量的积累，我也可像其他前辈一般办案高效、游刃有余。

以上是我的反省。