从2016年11月份被调到上海以来,我的思想一直在作斗争“关于市场有序经营制度的坚持,是否要坚持?”
来到上海,公司赋予的职责:专项领域拓展,打开局面。我也身感责任重大。从到任起就马不停蹄,跑市场、做调研、找对手。发现市场上中财小管道的经销商却是公元大管道的经销商;并且量都不小,很多都过百万量,多的有3~5百万;而这不是个案,是普遍、是几乎。面对如此境地,内心既惋惜又欣喜。惋惜的是白白浪费如此多的资源与销量,欣喜的是这不正是我要找的攻击对手及未来的通路吗?
此时的我确实有种“时不我待,只争朝夕的感觉”赶紧拉队伍、定方案、建体系。建立 “三位一体”市场体系:渠道专人专事(抢公元大管道经销商)工程专人专事(各领域品牌入围工作)堆场布局(解决供货时效问题。)
现通过一年多的艰难推进,虽小有成绩;但这才刚刚开始,离我们想要的,和我大中财应有的市场份额相去何止道里计?我一直认为:所有的竞争应该都是对外的。内部通过制度、规划可以更好的协同作战,达到1+1大于3的市场效果。是的,团队需要规划。市场更需要规划,从更高层面来看,市场要想全面打开,一定需要借助市场资源,然我中财因无序经营导致产品无可经营性。那时的我们拿什么吸引这个群体?这就好比:农村良田之所以可以亩产千斤,除了有勤劳的农民精耕细作以外;更需要有良好的土壤、充沛的水源,否则黄土高坡、沙漠岂不也成了粮食的高产区?
我一直在梦想着这样一个场景:“公司各路人马全情投入,把手上的资源发挥的淋漓尽致。市场上的大佬们与中财携手共进并乐此不疲。大家都在一个可持续发展的平台上挥洒自如。”
一路走来有诸多之障碍。或多或少的冲击着我的内心,自己的坚持;然放弃就真的更容易吗?答案肯定是“不是!”