来新疆三年了，其中职位变化也有三个——型材现场质量主管、企管部体系主管、混料车间主任，虽然都算是公司管理人员，但是各岗位性质以及区别还是相当明显。
从去年七月份开始进混料车间开始，到现在刚好一年。从去年一个车间十人到现在十九人，人员的不但增加较多，且人员流动较大。新老员工技能水平参差不齐，人员习惯不一，如何去管理这帮“老汉”成了工作中的重点，毕竟管十个人和管二十个人不一样。
领导一直给我强调：混料车间人员不需要有很强的技能水平，关键是要养成良好的习惯，如何养成好的习惯，则需要从制度上要求他们，从硬件上约束他们。
如何从制度上约束，在我看来为约束其行为，不仅仅是纸面上形成文件的文案，还包括平时强调的一些工作流程、工作要求，不可轻易逾越。但是怎么样让这些流程、要求能有效的执行，则为我们思考的重点，我认为可以从以下几点入手：
1、告知：想要自己的想法被有效的执行，首先必须要执行者能清晰的了解到你的想法，最有效的方法就是培训和宣贯。通过定期的培训及班前会每日宣贯，让员工有意识，知道哪些事情能做，事情如何做，哪些事情不能做，心里有很清晰的概念。
2、检查：通过不断的检查，发现执行过程中存在的问题，纠正员工行为，达到所要达到的目的。
3、优化：对存在问题进行反思，去优化过程，有没有更简单、有效的方式去执行，通过硬件条件的改善等；
4、奖罚：奖励先进，树立标杆；处罚差者，以儆效尤。
硬件上的约束，实则为了养成好的工作习惯。混料车间的硬件约束重点还是定置定位以及标识。定置定位包括原料的定置定位、配料区域的固定、熟料的定置定位等等，让所有的东西放置在该放置区域，避免勿放勿拿导致的熟料事故；标识则包括原料标识、熟料标识（小票）、放置区域标识、机台口配方标识等等。
今年年初，混料车间在领导的推动下，对车间二楼平台熟料进行整理、划分，三楼原料区域进行整理，所有问题熟料掺用完毕。车间整体情况，较之前有较大改观，现场标识、熟料放置、定置定位都较之前有所好转，这些外在条件的改变，也是为员工提供的硬件，用于约束其行为。
对于我个人而言，在对待检查过程中存在的问题，以说教为主，真正处罚的情况较少，本身也是在违反自己当初制定下来的要求。慢慢也发现部分员工心存侥幸，觉得反正也不会罚款，说教也是不痛不痒的事情，有些要求自然也难以落实，或者落实下去过程较长。
目前也在改变自己的习惯，每日检查基础工作落实情况，存在问题的在优秀员工评比中扣分，严重的则按照要求进行处罚，养成员工习惯。从管理者的角度出发，该奖励的进行奖励，该罚款的事情进行处罚，不徇私，不包容！让事情简单化为混料车间接下来的工作重点。