台历翻到了最后几页，两个项目都顺利完成，回到熟悉的这座城市，静静坐在桌前，回顾在中财的这几年，就像是人的心跳，起起伏伏。感恩岁月的折磨，感恩同事的帮助，感恩亲朋的关心，我在这里成长，也在这里成家，从小姑娘到现在的团队负责人，责任和使命更加艰巨，这一年，最大的感触是——机会不是一直都在那里的。

　　一、从业务型的员工到管理型的团队长

　　我身上似乎带着一股傻劲儿，单纯地去寻找客户，然后想办法去解决问题，带着执着和真诚，勤劳和踏实，也做成了些业务，结交了些很铁的朋友。专注于客户，我内心还是比较宽心，能坦然地完成每年的指标，能热情地在这个平台上有所发挥。

　　但说到管理，自己的内心就开始焦灼了。5月开始任命，8月就处于水深火热之中，一个部门，要有一个部门的担当，那无论是从业绩结果来说，还是从人员的整齐划一来说，都应该是响当当的，出门能打得了仗，回来能沉下于转化，在客户面前有气势，在资料面前有方案。但是，相较于之，自己差距还有很远，从内心来说，不是自身的不认同，从行动来说，不是自己的不用心。反思之，是时间没有花在刀刃上，没有养成很好的结构性思维，在结构上先引领方向，再去看每块的结果，有问题再倒推原因和思考解决方案。再细推敲，是尚未站在更高的视野，去统观团队管理的几块，若沉浸在细节，就类似于看着自己的脚走路，怎么都走不远。

　　于是之，想明白，管理型的团队长，先要明白部门是为市场而战，而市场为先，先要有人。那么似乎管理又开始清晰，有客户，有团队，即有充足的底层资产，又有一帮能各显神通的人员凝聚在一块。

　　时间不多，充实底层资产，将已有的资源弄扎实和资源充分利用，再把这帮人围绕在目标的底层资产攻进的基础之上，做出形，做出势，再做出我们的小胜利，以小胜积大胜。

　　二、从三大板块的布局到重新组建自己的团队

　　年初兴致勃勃组建了三支团队，一支青浦、一支普陀、一支大客户转化，三大板块的布局有人、有形、有动作，三月四月还干得风风火火，斗志昂扬，六月团队就有些灰溜溜了。从战略到战术，想法很美好，但现实很骨感。从结果反思过程，有方向，但缺少监督和反馈，有努力，却缺少鼓励和惩罚，而营销的前期，尤其从0到1的过程是最艰辛的，这个时候就要关注重点，解决问题，同时关心人员的悟性和是否适合。

　　辨认识人，从年龄的阅历来说，是有欠缺，但2个月的时间足以让团队间相互磨合，有所认知，这就得从树苗筛选过程中的把关，用适合的人，但都珍惜每一个机会。

　　用人所长，既然觉得是所用之人，就要发挥其优势，包容其不足，适时让其更优秀，中财也会逼你去成长，逼你去成才，逼你去发展。但一定要学会多反馈，多提供检查和帮助，在一起干中去磨合，去更加专业。这需要沟通，也需要训练，同时也需要用机制去激励。

　　一年团队能完成相对满意的业绩结果，但业务大都集中在自己身上，就说明了尚未培养得力的人，让百花齐放，百家争鸣。在团队还没有达到像风一样冲，像狼一样吼之前，我更要培养自己的团队，让几个人先有所提升，能在上海滩立足，带出他们自己的风格，培养更多具备独当一面能力的成员。打造团队培养梯队，稳固了，扎实了，就会更加生根发芽，不断拓宽团队的层次，更有所发挥，就是一支充满战斗力的团队。

　　三、从简单的技术型业务员到专业型的投资家

　　简寡金融，我的理解，其本质，是了解业务的本质和对风险的控制，在于简化还原业务之本身，对客户更加专注和提供更贴心的方案。标准、制度、程序，看似简单，实而不简单，如何站在更高的层面去看待业务，如何无论面对什么特点的老板、董事长都能谈笑自如，如何能让双方在共识的时候达到均欢心喜悦？透过现象看本质，不仅是技能，更是综合能力，总结归纳，悟性和阅历。

　　每一步的脚印都是后续路途的根基，道路很漫长，时间犹如沙漏里的沙子，如何做到更职业、更专业，需多总结和多实践，去珍惜眼前的机会。