一、关于市场
2018关于家装行业我看到了趋势，也看清了内涵；关于地产精装和装配式，我看到了方向也看清了脉络；关于客户价值和客单价，我看到了模型，也看清了路径。但是即便有这些前瞻性和知识的宽度，也经过市场的历练和筛选，考验我们营销管理者的标准是如何变现的结果，如何转化为实实在在的销量。如果组织管理这朵花最终结成的果销量不够预期那么好，我们就需要反省，在实力通过能力转化为市场规模的变现路上，我们到底缺在哪一环。这就是李总常说的，公司的实力具备，而我们的能力还不够。市场的变量固然存在，但正如边总在多年前的论中财之发展中所讲，一切营销的问题都是人的问题。推而广之，一切管理的问题，也都是人的问题。具体的想一想，在组织大规模作战时候，我该反省的关于市场的问题在哪里，主要出在几个方面：
1、不谋全局
通过2年的积累，对全国的家装公司行情业态通盘于心，但只停留于谈区域大客户和各类论坛的浅尝辄止中。并没有对遇到的全国重要城市的重要影响力公司进行舒适家理念充分曝光，董事长层面的品牌公关次数还是太少，也许脸皮还是太薄，也许勇武之胆略还是不够强。回头想想，目前全国品牌竞争之格局，高下立判。须知全局对于整个零售发展的势能和影响力积累是多面加成的，对于总部所需市场积累很有裨益。
2、借势不够
装配式和空调设备等优势领域的势能通过衡山总部带头打堡垒，取得了一定的成绩，但优势势能并没有快速形成。这如同在房顶放了一缸水，缸破水流的满屋面地面都是。我们需要在优势领域进行高屋建瓴的借势，因为纯靠人力驱动是经营的瓶颈。这点上，我发起的衡山100+N计划并没有起到很好的落地作用，市场就是借势和造势，势能就是动能。所以发挥核心优势的势能传递，也是我做市场工作这一年需要反省的地方，在2019年要加大力度。
3、不能变现
忙碌的飞行和奔波在各类一线，在竞争惨烈的北京和广深，见到的几千人次的家装行业人员，熟悉的几十个家居建材品类的总监，但归根结底，有否转化为公司的销量，有否促进产品的再研发，这才是价值所在，成果就是变现能力。看到的路太多，和如同挖的井太多是一个道理。写年度总结PPT的时候，我把去年年底PPT里路长全老师的金钻模型拿出来再推演和看一遍，一个市场的竞争态势和格局，只能有一个成功的路径。如果有很多个，那一定要找到哪个是第一渠道，有了一个第一，才能有第二个第一。在考验自己的变现能力上，要忽略自己的江湖地位，忽略自己的得失成败，只盯着看，我是否把这些努力都变现，这是接下来市场工作中该做的正确的事。
二、关于经营
经营通常和管理是放在一起的，因为经营是做效益做利润，而管理才出效益。在面临房地产和家装公司的这些年变化的业态中，李总的两句话非常经典，我也经常和一些地产界高管和家装界老板说：房地产行业该补制造业的课，你造好产品肯定有人愿意卖单；家装公司最不该忽视自己的能力是管理的能力，东西都不是你制造的，但你管理组织了长链条服务。
诚然，2019年沙滩上浪退去会有不少裸泳的人露出原形，但14亿人民对美好生活向往的品质需求是巨大的。衡量谁有资格在下半场过得更有质量的是经营能力，而不是噱头；势可以借，但投机风口的心态不能有。对于我的18年工作来看，经营的意识经过领导们的耳濡目染有提高，但值得反省的地方也很多：
1、钢用刀刃
在团队里优秀的人努力10%，也许抵得过普通的人努力50%。钢永远是不够的，菜刀不够分，总要先给会用的人；资源总是量入为出的，会打市场的经销商是不多的，总要培育优质的。这在18年整年的工作中，比之于其他总部我做的是不足的，引导和选育骏马的工作做的不够深，不够有体系。19年的工作层面上加强钢在刀刃的意识和动作。
2、该投要投
会花钱也是一种能力，因为看懂了大局，知道改变局势的破发点在哪里，许多资本和互联网进入的行业，都是从天花板、盈亏平衡点、持续频次和效率来衡量的。我们做市场亦是如此，回想18年的工作，中间有几个领域的客户是帮我们打开一扇门，但我投入的力度不够大，没有能更快的野蛮生长，制造更大的势能。也亏自己敢在某些大客户面前说我是管道行业资本最懂的，建材行业产品经理构架最熟悉的，这样的海口夸出来，说明自己的经营水平和境界还不够。
3、团队至上
人才是营销中的核心资源，经营就是如何用更少的人，做更大的蛋糕。商业竞争的本质是效率，要想塑造这样的场景和经营结果，让人都比以前更能干，让工具都比以前更有效率是该做的事。想想我原本设想的战队英雄汇，拖了许久，还是没有在18年落地。这是最该值得反省的地方，衡山总部没有一个市场部相同，甚至没有一个纯批零体系的市场，所涵盖产品也最广。如何能让中财舒适家所呈现的生态优势成为化建和发展局的引擎，这就是团队至上，靠我们人的专业协同和工具输出来实现的。18年所做的微薄努力，并没有充分执行发展局经营管理求发展的核心。通过静心的反省，希望为19年工作理清脉络，提纲挈领，发挥长板更出色的完成任务。