一晃到福建市场已有三年多时间了，感觉每天紧张而忙碌着，工作效率不是很高，在工作过程中，存在的不足之处，做自我深刻反省。

1、  房地产领域：

型材市场：福建房地产用塑钢型材门窗非常少，因门窗厂将质量越做越差，以及许多铝型材企业在福建属重点扶持企业，因此，塑钢型材的用量越来越少。面对这种情况，并没有制定出一套有效的突破方案，如做通做透各地级市设计院关系，在局部地区或局部领域实现突破。我们也没有去寻找一两位行业主导者，将型材各厂家做一个联合阵营，共同推进型材市场拥有率。

  管道市场：我们在商业地产领域，总体品牌入围率不高，除了我司有入围的集采业主，福建本地地产中财大部分没有入围。在政府安置房领域，我们入围率更低。在福建有个地方品牌保护主义，外地品牌在福建各安置房业主入围难度太大。比如福州建发，我们发挥了九牛二虎之力，自18年底至今，*集团我们可谓孤注一掷，但最终的品牌确定为：**、**、**、**和**，全是福州品牌。莆田个别安置房业主中财有入围，但大部分项目所定品牌都有5、6个，中财虽在其中，但跟本地小品牌定在一起，最终能成交的几率太小。但我们先前没发现一个规律，地产领域，做给排水的水电包工头实际就那一班人，往往每个地级市的水电大包工头都比较固定，我们原来没有充分发挥市场资源，将这部分水电包工头做一个整体业务团体进行重点对接，利用各社会资源，其中也包括竞争对手。先与这部分资源业务对接，实现区域市场销量的稳定性。这批水电帮主能耐较大，甚至在业主对品牌要求不是太严的领域，他们都可以变更品牌或直接将中财品牌入围到所在业主库里面。安置房方面我们要对接好各地方业主，尽量在项目上制定三个品牌，当然，有益于我们中财的三个品牌。

2、零售领域：

莆田零售市场总体网点还是不足，过去这种一个乡镇靠一两家重点网点的观念需要改变。在管道市场总体利润率不高的情况下，过去靠抬高售价实现销量增长的模式已然行不通，现有市场要求我们将渠道扁平化，一个乡镇需要5家，好的乡镇需要7至8家网点。亚通在福州市场拥有超千家网点，在亚通过去几年危机重重的情况下，商业地产几乎全部出局的情况下，福州市场依然能实现过亿销量。网点开发依然是我们工作的重中之重。

3、市政领域：

市政领域我们总体偏弱。团队缺乏独立运作大项目，特别是形象性的重大项目的人才。重大形象项目虽犹如星星点灯，但每点亮一盏都对区域的年度销量占有绝大比例，同时也让我们的市政产品在当地市场拥有极大的传播效应。施工队采购的市政产品，特别是克拉管我们价位偏高，但福建本地企业平均价格为*米，工地正常使用SN6.3，其售价每米不会超过*元。因此我们之前在诸多项目上花心思花力气重点推克拉管的品牌入围，这个营销思路是错误的。入围不少，但成交率极低。现我们发现我司的*管是我们的优势。接下来需加大*管的入围率。福州、莆田、泉州、漳州各地区造价单位要对接好，帮忙做造价的同时，也将我们品牌入围，更重要是解决了我们信息源的问题。

4、家装领域

家装市场是承载着中财品牌在福建的终端市场，家装市场是一个系统性工程，我们在莆田做得相当不足。中财PPR无论是质量或是外观，都是管道的典范，但我们目前的营销策略或是终端开拓，我们都做得不到位。我们会尽快摸清竞品的销售模式及策略，结合区域市场现状，制定出有利于中财持续性开拓的家装市场路线。

我的不足在于对市场认识还不够深，了解不够透彻。我会努力开拓，认认真真做好工作，同时也需加强学习，向同行学习，向同事学习，把握好市场规律，制定出更好更有效的营销策略方案，以求在市场上取得重大突破。我们不仅会将市场做广做大，更需把市场做深做透，再接再厉努力强化团队的作战能力，市场份额越做越大。