2019年已经走过了一半，回首这半年走过的历程，酸甜苦辣都经历过。有值得高兴和肯定的，有值得反思和不足之处。

　　年初酬宾，整个人都紧绷神经，每天都在想着哪里寻找意向客户，哪里寻找产品出处。其实这些准备工作，在2018年11月份就开始准备了。年底前拜访所在行业内的客户，县城内的客户，不管是竞品的还是其他品类的，只要是有需求的，都一一拜访。广撒网，细捕鱼。

　　通过11月和12月， 2个月持续的拜访，意向客户逐渐凸显出来，然后重点跟进这些意向客户。通过这个酬宾活动新签约三家一级经销商，大二级客户四个。在酬宾期间一级经销商达到六个，相比2018年一级经销商一个，有很大的提升。经销商基数的提升，直接影响到了酬宾销量的提升。2018年一个经销商酬宾销量35万，2019年一级经销商六个，酬宾销量180万。基数越大，销量越高。

　　在发货问题上，跟经销商经营理念上存在很大的不同意见，沟通和协调过很多次。过年前，一共发了5车线管产品到仓库，其中3车属于二级分销商的。我建议经销商把PPR的产品年前先发回来，到年后了就不好发了。年前大家都在抢线管的的货，年后就开始抢PPR了，我们要在货源充足的时候先把货拉回来。经销商不听，表示PPR拉回来放着占地方，同时不能马上出货，还不如先拉线管，等线管卖的差不多了再拉PPR。其实年前PPR产品的配件就不多，货源也不是很充足，只是因为年底出货量不大，所以经销商不听建议，完全按照自己的意向来发货。到后期PPR产品货源不足，配件不齐时，发不出货的时候，就说厂家的问题。完全忽视了早期给他的建议。

　　每回发货都是事先跟经销商确定了发货产品后再安排基地发货。有一回只是口头上跟经销商确定了发货的产品后安排基地发货，没有形成文字表达。等货到了，司机跟经销商打电话，经销商拒绝收货，说没有提前经过他同意就把货发出来了。司机一直给我打电话，我一直跟经销商沟通，经销商就是不收货。货在司机车上放了三天，三天里反复跟经销商沟通，确定收货后，司机车上的货才卸掉。因为这个原因司机还收取了三天的误工费。口头确定的事情不能执行，后期只能黑纸白字。

　　水工红包的事情就是因为前期口头协商确定后，再去实施执行，最终效果不是很理想，经销商在执行的时候没有落实到位，同时当时没有专人负责和监管这块，导致后期有水工师傅对我们有些想法。针对这种情况，我后期再次沟通确定后，把相关内容打印出来，相关经销商签字，统一执行。同时由我们专人负责监管。目前执行落实的比较好。

　　人员管理这块我需要深刻反省自己。早期因为独自一人开发新市场，很多事情要处理，一个人显得势单力薄，对人才有强烈的需要，求贤若渴，对人员业务能力这块把控不严。当时只要你愿意来，一切要求都可以放宽，导致早期招聘的人员从业经验和职业素养都不是很高。 没有培养出合格的人员梯队出来，导致人员空缺。

　　缺少得力助手。负责两个区域需要两边跑动，二选一，择其重，避其轻。两个区域所花费的时间和精力就不同，产生的结果也就不同了。同时我自己也要反省，没有遵循领导的人员分布的建议，一个区域安排一个人负责，最终导致了我个人时间和精力上的分散。如果每个区域都有专人负责， 一分耕耘一份收获，一定会有收获。

　　综上所述，我个人反省主要有以下几个方面:

　　1、经验不足。没有酬宾经验，没有经历过酬宾前，中，后三阶段的人员，不是一个合格的中财人。

　　2、管理不足。人员招聘，人员管理不足。早期有点饥不择食，后期缺少有效的管理。对不适合的人员没有当断则断的果断。在以后的人员管理中要反省自己。

　　3、立场不明。早期一个经销商，很多事情都替经销商考虑，没有摆正自己的立场，导致后期有些工作没有很好的落实到位。后期一定要摆正自己的立场，站在所处的立场上去考虑问题和处理问题。