GS应该是我这一年多以来付出心力最多的项目，到今年上半年，包括上海、零售、十个化建基地都陆续完成了上线工作，速度很快。在推进过程中，各基地上报了600多个问题，到目前还有接近100个没有解决完，必须承认2-4月间，解决问题的速度很慢，这和我这个供应链业务组长的推动有很大的关系，首先我大多关注供应链框架的搭建，实操则全部依靠各基地当时调研结果的体现；其次后来在忙于推上线的过程中，在我的内心里，一直就没有觉得易用性问题、不会操作问题、操作出错问题、非GS系统问题是我的重点，总是感觉在推进过程中除五金物料管控由类别改为品种外，几乎没有提出主流程及主流程管控层面的问题就不是大问题；第三，面对各种质疑时，我总是觉得GS其实是把我们的人员素质问题、规范问题、资源问题全都放大聚焦了，GS本身不应是迎合，应该突破的是这些管理类的问题。可是裘总跟我说“实操性的问题，在你整个流程中可能只有10%，但是在某一个具体操作岗位看来就是100%，而管理类的问题，我们是要规范，但更要适合”。是的，我受教了，质疑一定是给别人造成了痛楚，应该更多去站在提出者的角度去考虑，当然不能破坏主流程的受控；别人没有更多的提出流程管控类的问题，不是因为我做得好，而是没有像我一样在这个项目上跟这么久，否则别人一定会做得更好，适合企业的项目优化，是无止境的。

　　是非曲直，存乎一心；重塑迎合，存乎一心。

　　2019年的上半年，除了GS项目，还有很多的遗憾，管辖部门中有的部门人员整体素质下降，有的部门管理水平下降，有的部门陷在琐事中，管控水平难以提升；有些具体的问题多次强调在执行过程中遇到了困难就会走样；我想要留住的人才，在我多次努力甚至给予铺路后仍然选择离开。云云种种，我批评他们想得不周全，漏洞百出仍然不自知，缺乏闭环意识；我批评他们偏听轻信，主观放大困难，放松原则；我批评他们本位主义，缺乏担当；我批评他们活在舒适区，总在寻求庇护。其实这里面有太多我的问题，让他们主体担当却不应是放任，作为一个分管领导，我需要协助规划给予方向，我需要在他们遇到困难的时候坚守而不允许后退，我需要在他们请求帮助的时候协助理清思路，给予资源；我需要在他们执行的时候给予更多的监督和引导。说到底，对于分管部门我确实存在管理缺位问题，这里也感谢王总长期以来为我补位很多；而对于我兼任部门经理的财务部缺位也非常严重，感谢财务部的中层无怨无悔的担当，也感谢财务部同事们在部门最困难时候的坚强。

　　客观主观，存乎一心；缺位补位，存乎一心。