零售过了“前三年打基础”阶段，要进入“中三年求突破”阶段；前三年主要建立了一个能基本运营的零售体系；打造了一支能基本操作零售的队伍，架设了一个基本能卖货的零售渠道。但是要突破必须在此基础上找出或者创造优势突破。为此对2019年工作做反省如下：

反省一：渠道的自主运用能力不足。

现有渠道经销商数量不少，规模比较小，自主运营能力不足。造成经销商和市场部人员的功能重叠。市场部人员承担着渠道开发、终端开发、品牌执行工作，经销商像个衣来伸手，饭来张口的婴儿，市场部成了保姆。突破的方向是市场部人员要从保姆成为教练，教导经销商进行渠道开发、终端开发、品牌执行。市场部人员的工作要调整到渠道管理、终端管理、品牌管理的职能。二个功一上一下，相互衔接，不重叠。突破的重点指标是经销商招聘业务团队，零售要打造经销商业务团队，从市场部狭义团队扩大到经销商的广义团队；壮大“中财人”规模，厂商一体，践行“参与者有利可图”的中财文化。

反省二：终端的持续推动力不足。

2019年上半年借助的酬宾之势，终端推动有起色，但是下半年增长乏力，没有持续突破。一方面试压体系复杂水工难以接受有一定的关系，另外掌握水工的工具不够有力。最关键问题是人员销量导向严重，和销量直接性稍微远的节点工作的没有积极性。而我在体系推动方面不力，考核和管理不力。日后要完善工具和试压系统。另外加强终端的考核和管理。同时加强“财工会”的建设。

反省三：标杆市场的示范性不够。

行军打仗考靠先头部队，市场推进靠聚焦突破，建立桥头堡，树立标杆。仅有的标杆曾有“量”的耀眼，而忽视体系建设最后“量”也不再耀眼。没有建立有效的契约链和价值链，没有持续良性回转的销量，体系在传统和零售不平衡的价格体系冲击下渠道和销量下滑。前车之鉴，当为其他市场敲响警钟。其他几个重点市场的进攻，还有个别没有沉下心来将体系和销量齐抓。没有找到症结，开不好药方做不好方案，做好方案的找推动点落地也慢。资源转化为市场推动的能力不足。造成先头部队跨不过泸定桥，整个部队在河岸打转。日后紧盯聚焦突破重点市场，建立榜样，为整体推动提供样板。

反省四：专业市场的建设不够。

关于专业市场，前期对全体零售人员宣传一遍，效果不好。要反思，主要原因是零售人员的思维是线性思维，要打阵地战；专业渠道营销人员的思维是点式思维，要歼灭战。思维和工作方式不一样，零售刚上手，很难转手做专业渠道。后期设立专业市场部，调整到专人专做，零售人员专做零售、专业人员专做专业；要有一定的区隔。但是时至年底，收效甚微。日后潜心专业市场部一线建设，为拦截市场变化做好基础。

以上四方面反省，作为明年突破的四个方向，为中三年做好基础。