很快又到年底了，回顾这半年感觉时间过得很快，还没有做什么就一年过去了，走过了有成长，在成长过程中有反思感觉有太多的不足需要改进。

在经销商管理上我对客户的把控不到位，比如年初开发的陆总，刚开的时候我没有给他定好规矩，希望通过培养慢慢成长，正因为我没有要求他所以接下来他一直要求公司一会广告一会人员一会要求总代的，就是一个接一个，后来我觉得不对开始要求他销量，团队、仓库、水工开发、分销开发、门头覆盖，他接受不了了，他觉得我在为难他。之后我反思，如果我在一开始就要求他，给他定规矩，他要做什么才能得到公司相应的支持他也不会乱要求，要求自己在开发一级的时候要选好客户，要让他知道到规矩，知道在市场开发的时候他需要做什么，我们要做什么，他们做到什么样的付出才能得到相应的公司投入。做业务我们不能太被动当然也不能太强势，一定要把握好度，一定要在开发时就告诉客户，想做一级你付出什么，准代理你得干些什么，不能自己没有投入就要求公司或者要独家经营，什么都可以谈但有门槛，让客户知难而退。

分销管理上也很差，首先没有做好价格管控，ppr价格很乱，我没有勇气要求分销统一价格怕分销退货，因为我们ppr分销很少。其次没有签订分销合同，对分销没有约束的抓手，没有管理分销的工具。最后没有走到时时监督分销，通过价格牌和三联单。回想竞品伟星通过返点要求分销进他们的新品（净水、防水还有高价线管）我没有找到管控分销的抓手。

在水工管理上，我们承诺给水工的返点但很难落实，钱在别人手里都是很难要到的，如果我们统一定的返点由市场部发肯定是到位的但是一级或分销就不一定的，前期为做市场可能会给后面会找很多原因（业务是他们介绍的、业主找上门的等等）让水工不在相信我们，有水工就直接打电话给我所没有以后之类的话对我来说是多么大的打击啊。所以我一直认为水工返点一定要公司剥下来由公司发放。否则很难长久执行。

在人员管理上我做的很差，人员我们要慢慢培养，要让同事赶到关怀，觉得属于团队的一员，没有归属感他们是做不长久的，换位思考，我如果在公司一直被排挤我也是干不下去的所以要关心同事的成长，要让他们有成就感，觉得在进步，总之带人是一门学问，我还需要学习和摸索。我会用心带好我们的同事，一定要在他们成长的这个阶段他们需要的角度去给与他们帮助。

在接下来的工作中我会对之前自己感觉到的不足做深入的反省和纠正，当然在接下来的工作我也一样还会走弯路但初心不变，我相信在中财的平台上能做更好的自己。