一、市场工作

可能出于对自己性格的判断和其它影响，对市场开拓工作一直没有很强的自信，在这种想法的遮挡下，主观上与团队和市场的融入很慢。5月份开始分管基地市场部，年底交出的答卷是不及格，认真反思，失败早就埋下伏笔。

其一，制度为纲，部门缺少支撑日常行为管控、能力提升、报价标准等的管理制度和标准，团队整体感很弱。其二，渠道建设，缺乏精准的策划，跑动方向和方法没能给团队提供最有力的支撑。下半年，跑动的重点由工程转向专业渠道，虽然墙板市场取得一些进展，但还是不得要领，其他渠道还没有实质性的取得突破，对市场的理解和分析还浮在表面，没有找到销量持续的本源，跑动效率低，大局面没有打开。其三，团队士气，一方面没有主动建立能者有为的内部激励机制，另一方面销量低走，也影响大家的信心，作为分管领导，没有及时拿出应对方法。其四，跑动不积极，没有深入到市场一线，实践少自然感悟少，何谈市场规划管理。其五，坚定坚守，市场冲杀的决心和胆量不足，内心根基不稳，缺少坚定、必胜的气势。

二、质量服务

服务管理原地踏步，即使在有服务条线管理推动的前提下，我们的反应也是严重滞后，在主动服务、反馈预防跟踪和服务考核机制上都没有实质性的进步。质量管控持续性差，基础管理落实常反复。在质量服务的提升上，推动力差，单方面寄希望于中层干部逐渐提升认知自主推动，担心对部门管理深入太多会影响部门的管理平衡和负责人的领导力，但结果仍是口头要求和行动落实差距非常大，实为我的角色定位问题。

百亿元年，时不我待，必须紧跟化建步伐，每天都是新的出发。