西南管道今年相较于前几年的增长率有个明显的差距。市场没有变化，人员没有变化，政策没有变化，我在反省到底是什么导致了增长率的变化？或者说就西南管道的综合水平目前销量就是瓶颈。总结与分析过后清楚地认识到：目前下降和不增长的单位可改进地方很多，也并不困难；即便目前增长的单位也还存在很大的问题，可增长机会很多。最终的我自己的结论问题应该是出于两方面。

一是对管理处的要求不够。首先是任务下达的时候过多的考虑其存在的困难，而忽略了不增长才是最大的问题所在，一切要求首先考虑的是增长和发展要求，自然目标也需要符合这一规律；对管理处负责人自身的能动性抱有过于乐观的态度，管理处负责人的作用不能以一当百，也得以一抵三。就我总结，目前我们的管理处能够在一线发挥较机构更大能力的不超过半数，有些时候我考虑这一点会不会是导致增长过缓的最大问题，西南管道目前绝对达不到可以自然增长的市场氛围，就目前的竞争环境来说，很少有厂家能够做到。我个人理解，以后的每一份市场都是要拼抢回来的，而我们的中间力量——管理处负责人只起到传声筒的作用是远远不够的，对于管理处负责人的要求也是我这次发现的应该最重视的一环。

二是整个总部缺少对市场阶段的认知以及相应的要求。具体就是市场在零的时候我们应该做什么，到了100万的时候我们应该做什么，并且这种动作是必须做到位的，或许可以微调但方向必须符合总部要求。前几年总部大力开展零售，培养了一堆100-300万的机构，也开发了相当多的经销商，但这几年机构和经销商同时进入缓增长或不增长，细究原因是机构在开发初期自营，到了某一阶段（上面说的100-300万）不舍得找客户交出去，把自己的角色从一个市场的开拓者转变为小配送商，这在我目前的队伍里绝对不占少数。对这种问题是不能期望机构自己转变的，只能行政命令，只能依靠管理处强硬的手段来改变现状，否则机构根本没时间也不会主动的去开发新的市场，寻找新的渠道。长此以往，所有的增长只是空中阁楼。

2020年对西南管道来说是改革年，改：是改正管理处负责人的作风，要从管理者转变为市场开拓的一线人员；革：要革除那些做小生意的机构，不听劝阻不找配送商接手的自己离开队伍去做经销商。只有做到这两点，我想西南管道才能在目前的困境走出来。