今天是2019年12月24日，按中财的日程算，是19年倒数第二天。这一年对梅渚厂区来说，是不平凡的一年，正如一个婴儿，呱呱坠地，但来自各方面的关注，似乎一开始就希望这个婴儿一出生就快速往前跑。于是围绕目标（化建业最好的基地乃至行业的标杆），各项资源不计成本般的注入，内部人员坚持不懈的努力，也才勉强地往前推进。回顾过去乃至当下的结果，都说不上差强人意，不足之处多多，细究问题根源还是在中间执行领导层的问题。现反省如下：

1、执行力不足

梅渚厂区的优势，绝不单单是新厂房，更关键的是优秀、合理、简介的工艺流程，靓丽的指标也是建立在青山老大哥的默默兜底的基础之上。在工作实践中，由于自身能力的不足，无法全面领会王总的先进思路，甚至有时突破不了性格缺陷等等因素，导致一年下来，离化建最好车间的目标仍有不少差距，综合感觉还是自身的执行力比之前要差，对于指令，理解也要做，不理解也要做。

2、底线坚守意识不强

新的设备，刚开始一切正常，但到了5月份，也爆发了漏油问题，在此背景下建立了无漏油/漏水/飞边的管理制度，但实际执行时，仍是做不到100%的达成，主要暴露了自己做老好人的毛病，觉得有一部分是老模具，觉得油缸质量不高等等，考虑了本不该是我考虑的问题，甚至有时候觉得停下来影响所谓的指标，觉得稍微有一点也没事，但正是这一点害了我，让自己变得没有底线，也导致了自己没把管辖区域带到另一个高度。

3、目标感不强

王总在上半年提出了目标责任书，每个主管以上生产管理人员，都需要写目标责任书，月底进行对照，整体达成在70~80%；目标是自己制定的，但完成很差，不是目标太高达不成，而是做着做着就把目标忘记了，导致这一结果。

4、基础夯实不够

车间管理主要在人、机、料、法、环，各方面都需要了解，甚至是深入了解，才能不被忽悠。明年需在设备、模具、人员沟通管理等方面进一步学习。

5、组织能力不足

做商不一定有用，甚至自己做的还不如一个包装员、不如一个工艺员，做管理更重要的在于协调各项资源达成目标，协调与跟踪应大于自己的埋头苦干，这方面需要在明年加强改正。

工作是一种修行，一时的改变很简单，难在每一天的坚持。最后，感谢各位领导在这一年中给予一位年轻晚辈的指导与帮助，谢谢大家！