2019年是个变化年，既是市场快速蜕变的一年，也是内务职能调整的一年。围绕年初的既定目标，我们逐步推进，从过程看，比较痛苦，从结果看，需要总结的地方还很多。

借GS上线的东风，我们针对经销商和业务机构反馈的制约点，重点解决两项：一是顺着公司流程看瓶颈，比如制单环节通过网报形成扩口，手工接单改为系统接单，转单由传真改为系统，基地内勤人员增加，跟单由电话联系调整为系统跟踪，发运产品信息可查询，账务核对由人工调整为系统比对和人员复查。二是努力缩短营销与工厂的距离，增加机构与基地的直联，减少中间环节，减少信息传递时间及丢失，大大提升整体的运行效率。三是简化流程，在可控的范围内减少了上海公司的环节，争取做到第一时间处理，速度提升，差错减少。

问题与改进

1、整体发货计划性不强，后期将收集上海与基地各类销售及供应需求，定期合并比对并向各基地下达备货需求。

2、理顺流程仍是后期重点，减少人为干预，增加资料物料网报，增加定做网报，增加发运环节信息分点通报，总结市政管道基地自提的优劣，尝试客户自提。

3、理顺信息流的过程控制，及时准确。