对于2020年全年工作自评不高，原因多种，从自身寻找原因还是较多，为2021能够大幅超越2020特做以下反省：

一、政策的方向性和延续性

总部作为机构能够接触到的最高领导部门，所做的决定和政策往往能对机构的工作起到引导作用。 

15年轰轰烈烈的线管分销，车销。大家搞得有声有色，特别是滇西，贵北，重庆等等。其他区域也是有样学样。后来随着市场的变化，我们的线管价格优势不再明显，相关单位的分销动作也戛然而止。总部也没有在此方面给予思想上的统一，政策没有倾斜。原来开发的绝大部分客户流失。试想，如果能坚持到现在，5年的时间……

17年提出找大客户，找大经销商。18年做的零售试点，市政工程开发，水厂等。19年提出的堆场政策，工程嫁接。20年重新提起的线管分销等等。我想的是引导大家做完一样去做另一样，而表象则是总部的政策没有连贯性，方向性不明确，更像是种种尝试。以至于管理处和机构也在不断的转变着思路和工作方向，更像是无头苍蝇。机构时间久了也会有这样的疑问，我们到底在干嘛？

个人觉得，以上的思路和方向都是正确的，问题是都没有坚持，而原因无外乎两个：自己交代完了监督力度不够，支持不够；而机构因目前业绩问题做了表面工作，敷衍了事。

中财公司的特性给机构以极高的自由度，大家自主发挥的空间非常大。这是一把双刃剑。

我们的总部成立时间短，机构没有累积，自身的基础差。无论是资金还是市场经验，氛围等，都不能和传统市场的机构相提并论。他们的一些政策，行为未必适合我们。在此基础下，如果任由我们的机构自由发挥，效果不会好，更有可能出现一些不可控的事情。接下来总部应该统一政策，大家步调一致，回归基础，自上而下的达成共识。工程客户；市政客户；堆场建设；水厂，园林绿化公司，环保公司等拜访工作；传统房产项目的开发；分销；零售，装饰公司开发；这些基础工作都应该出现在管理处的周例会的报告中。管理处也应该以此为工作重心，月度工作报告更应该体现此方面的数据，而不是单一的工程名称。另，政策一旦制定，就要不遗余力贯宣，大会小会反复讲，给大家明确的指向，同时配套总部和管理处的奖励及补贴政策，基础工作到位，销量的增长应该会水到渠成，销量的长期稳定的增长是不能仅仅只依靠大工地，必然是众多基础工作的叠加，量变产生质变的过程。

二、资金的使用与管控

资金是做事的基础，如果基础出了问题，其他无从谈起。对大量使用总部资金且不能及时归还的，要建立追踪制度，总部要派人到当地核实情况，可以有效的降低财务风险。 今年资金出现了几次问题，还好做了补救措施，这个在新年里十分值得警惕。

以上反省主要针对近期工作，长期应反省自身修养，是事关我自身所有事情，当然也包括工作，通过戒烟（算不上增加了修养）还是让我的自律性上了一个台阶，应是本年度最大所得。来年祝公司达到目标，也希望自己总部完成任务！