今年下半年的工作重点除了日常的招聘工作之外，还加入了关于企业文化入职培训及集团基综处室科级企业文化交流的工作。在以往的工作中，我的工作重心更加倾向于招聘，培训工作确实投入的比较少。通过这段时间的工作，自己也有所反思，之前被忽视的培训工作是自己工作中的缺失。

之前看卫哲的新闻时，他有提到一个刚入职阿里时的小故事。他作为总裁刚加入阿里时，和马云交流确定自己的权限。卫哲问马云：我批多少付款，需要确认一下？马云让他自己决定，如果吃不准，一百万找他也行，一个亿找他也行。这话的意思就是——我信任你，财务完全授权。但卫哲刚刚走出办公室，就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他：财务上完全授权，但是你还不能招人，你没有招聘权。为什么？卫哲在百安居当中国区总裁时，管着三万多人，当时的阿里才三四千人，怎么就不能招人？因为你是跨行业来的。即使你是互联网的，也还不清楚阿里要招什么样的人。想要招人，先看三场老阿里人是怎么做的。看看问什么问题，有什么样的标准，如何判断和打分。不仅看，还要说。阿里招人有什么不一样？为什么不一样？每场都要回答，每场都要答对。然后，自己可以试着招三个人。旁边还是有老阿里人盯着你。面试完，再复盘，哪些角度和方法，是不对的。总而言之，你要招的人必须是符合阿里文化的。

为什么那么强调企业文化？因为文化是员工认可公司管理制度的基础。如果价值观相同，员工可以在此基础上去履行自己的职责，但是如果价值观不同，不仅要在心态上不断去调整他，在做事上的要求布置上，也会费心费力，事没做好，他会找非常多的理由，说企业制度不行，企业薪酬不公平，企业客户太刁难等原因，千理由万原因，就是不会从自身的角度去反省。另一方面，如果员工和企业观念不同，产生纠纷是迟早的事情，到时候企业还得面临劳动仲裁，支付补偿金，除此之外还需要再次去物色合适的人员来替代工作，折腾一番最终回到原点。

因此，有时会主张从原有员工中去提拔和培养，这样一方面是因为员工稳定性已经得到验证，另一方面员工也熟悉了内部的工作环境和工作要求，上手起来会容易很多。当然除了由自己内部员工来进行轮岗或者培训后升级的方式来挖掘员工的潜能外，采取对外招聘也是必要的手段，因为公司需要有新鲜的血液，不断发展需要新鲜的力量来促进。

在明年的工作中，应该把部分工作精力放到培训上，不仅仅是新员工培训内容的更新，还有对已在职的老员工的企业文化交流，是审视自己进中财时初心，也是对文化的一种传承与感染，让周围更多的人感受到中财的文化氛围。如果说，用是核心、招是基础、培是保证、留和引是升华。那么“招聘”是以补充人才为主，企业人员有离职，就得通过招聘新员工将空缺岗位补上。在新员工的招聘上，需要符合一定的条件，并不是任何人都符合；“培训”则是以挽留人才为主。企业通过招聘，把人才吸引进来，再有计划、有目标的进行培训，培训结束后留下来的人在工作能力上、企业文化认知上会更适合于企业需求。现在越来越多的企业倾向于培养人。源于团队建设价值感的认同，入职的员工必须价值观能和企业达成一致，这样才能最大限度的产生团队凝聚力。

以上为个人这段时间的反思。