回看整年的工作，以下三点需要去反省，具体如下：

一、人员培养方面做得不够。

PPR管件目前在编19人，其中三个月以上13人，三月以下6人，看起来人员稳定性方面还好，其实进进出出的人员很多，一年以上老员工仅存5人。

PPR管件各岗位，基本上都要与设备打交道，需要掌握32项大小技能，目前无全能工，主要是平时培养不够所致。

每月虽也有多能工培养计划，但由于人员流动性大，往往是半途而废。另一个方面，在培训资料的准备上还不够充分，经验很多还停留在某些人的脑海中，无法实现共享。目前OPL完成15份，接下来将根据32项技能的需求去安排OPL资料的编辑，为人员培训培养打好资料基础。同时持续开展新老帮带，使每个岗位都有一个能干的主力以及一个会干的替补。开展好绩效考核工作，让每个员工都有效率和效益意识，逐步形成“比、学、赶、帮、超”的竞争氛围。（个人建议，每个车间都建立一定数量的必备技能，员工学会了，车间确认合格后，报告公司同意及时调整技能系数，不要等每年的5月10月调整系数，体现及时性，这样员工的积极性也会高。）

二、计划性差，抓不住工作重点。

时常感觉事情都没做就又下班了，其实是计划性差、没有抓住工作重点使然。

工作要有计划性，生产更要有计划性；牵牛要牵牛鼻子。但往往有时候把绳子系到了牛角上，劲是使了却没有收到应有的效果。领导也常叮嘱，生产计划、经营指标和现场管理是车间管理的“三驾马车”，但我基本上都没能驾驭好，人仰马翻是常有的事，实在是太不称职了。今后需在工作计划和任务分派上多下功夫，抓重点，自己做的同时还要带好队伍，狠抓过程监督和检查闭环工作，提升自身及团队的执行力。

三、不能学以致用

精益工作已开展9个月，但真正学到的只是皮毛，不能应用于实际工作上，为了精益而精益，精益反而成了一种负担，所以整体指标上没有明显的提升、波动大，实属不该。

精益工作强调的是一种方法和态度，需要活学活用。但很多时候我是为了做而做，生搬硬套。另一方面是没能很好的发动班组员工参与精益改善，所以使得精益工作的推进“困难重重”不见成效。接下来，计划从基础工作入手，做好标准化落地和精益方法学习运用，把班组长和技术骨干拉进精益团队来，通过持续开展“6项工作”、分担改善任务/小课题，扩大精益团队的力量，持续推进精益工作。

以上三点是为反省，请领导批评指正！