调出一年回来，人还是那么熟悉和亲切，就好像从未离开过，但重新审视工作，又发现有些不一样，应该是视角变了。

上半年部分指标有所突破，关键在于新的力量整合方法的尝试，阶段性目标更清晰和参与人员的挂靠考核，在一定程度上弱化了生产车间的组织边界与管控信心的影响，还原了事件本身真实的难度，因而一些事情推行过程的助力多了，阻力小了。但有一些问题的解决过程仍有些滞后，与目标有所偏离，也体现自身的习惯和综合水平不够，主要反省如下：

一、技术问题讲道理的习惯还不够

今年在原料混合过程、球阀稳定性、指标突破方面做了一些深入，有些是设计上的新视角，有些是现场感的启发，有些是管理方法的借鉴，从结果看总体还是不错，但在一些具体问题的认识上还是不够深刻，验证上还不够严谨，明显感觉到受习惯的影响很大。

有些结果判断是基本准确的，但原理还讲不明白，有些人在很早的点上就开始产生偏差，纠正却不够及时，讲真相讲道理的习惯和氛围还不够好。

这些年，制造环节的装备、方法和流程不断迭代，但基本的技术原理没有发生根本性变化，然而却仍有诸多盲区和颠覆性观点不断涌现，说明我们在一开始对技术理解的深度就不够，没有追求真相的习惯，就不能对关键因素充分理解，所以无法做到加工自由。

问题纷繁复杂，方法也各有千秋，但追求真相的本质不变，摒弃固有的守旧，才有了作为的空间，要有接近和看到真相的能力，才能去芜存菁，持续钻研的锻炼，才能形成接近真相的肌肉记忆。

二、骨干人员的引导提升还不够

除了顶层设计，推动的效率和效果更多取决于落实的人，今年批量开展工作时，感觉还是有些捉襟见肘。

精益氛围的营造，在各级岗位不仅仅是增加了要求，更多的是要通过先进方法的引入达成更便捷的实现目标，最终实现省力和省人，在这个观点上的理解上各级骨干人员还没有达成充分的一致，说明在这个方面参与的力度还不够。

团队的成长，需要倾注更多心思，在具体交流与思想碰撞上扩大影响，在基础思路上更快的达成认知等同。在业务水平上的提高上，思考能力的提升是骨干人员最需要的。需要提升把散点信息加工成知识的能力，运用知识建立信息间的关联而形成洞见，进而有通过若干洞见串联而找到新结论的智慧，向外传播产生影响而最终达成改善的效果，在这个阶梯上参与的人员还不够多。

人最容易对自己产生认知偏差，输了总怪自己运气不好，赢了却必须是自己水平太高。没见过高手和世面，就无法理解专业与业余的鸿沟。想要缩小差距，就要保持学习与进步的姿态，与行业的精英交流，能得到醍醐灌顶的收获，在沉浸的学习和工作中，不断有顿悟的惊喜。不能用惯性的思考方式来麻痹自己，要迎难而上，引领引导，提升员工创造价值的能力，外能胜人，内能克己，为员工增值，本身也是管理人员的责任。

昨日种种，始成今我，今日种种，如若新生，不沉溺于往日的印记，不拘泥于固有的人设，遵从内心，敬畏规律，开创新的局面，修身利人，笃志行远。