时光荏苒，加入中财大家庭快两年了！扭转当时公司发展的不利局面基本实现，生产制造部门的“质”和“量”都有提高，尤其今年设备制造月产值更是屡创新高。湘光产值迅速增长，各类问题也随之而来，考验着公司管理水平、团队协作，期间遇到不少挫折，甚至失败，在此做如下反省。

反省一：关于考核机制

当初设计各部门对应的KPI指标时，考虑到湘光的销售仅对化建业各基地，湘光的销售部称之为“销售服务部”，销售部功能职责和其它对外销售的企业是有区别的，更像一个销售内勤跟单的角色，也没有销售提成，所以把它定位成一个服务部门。预计今年到化建各基地下到湘光的模具订单会下降，年初从生产车间转岗及在外部招聘销售人员，对外销售人员到岗后的几个月里，对外仅仅成交少量的订单。有两个较大订单迟迟未能拿下，客户实地考察湘光后对我们的实力、生产进度、质量把控是认可的，但3个月过去客户仍在观望不下单。前几天得到消息，其中一个客户把订单下到浙江黄岩的模具厂去了，分析原因，我们产品报价缺乏竞争力是重要原因，还有一个原因就是生产部门承接制造的积极性不高，对非熟悉的注塑产品缺乏信心做好，同时制造部门对这类产品想尽可能高价卖出（备注：模具生产员工拿提成计件工资），销售人员想降低利润达成对外销售产品的第一单，两者的利益是对立的。本来大家都在“湘光”这艘船上，必须齐心协力，但如果在卖断或买断的商业习惯下采用独立核算制度，两者的利益会产生碰撞，矛盾也会随之而来。鉴于此，后续对于外部订单，生产和销售之间服务与被服务的关系得调整，两个部门之前建立的考核指标也需要调整，捆绑之间的利益关系，形成共赢的合作体。

反省二：关于产品创新

今年湘光的设备制造产值比去年预计可以翻倍，1-5月完成目标的一半，但毛利不高，虽然钢材以及各类五金、电控配件采购成本上涨侵蚀利润，还有一个主要原因就是设计制造的产品附加值不高，湘光这两年走的是追随模仿者道路，产品同质化严重，竞争趋于白热化，单台设备的销售单价有了明显的降幅，行业下行状况比较明显，叠加钢材等原材料及配件价格上涨，产品的毛利率大不如前，并且日趋降低甚至赔本出售。管道设备制造也有所谓的头部企业，有技术优势，更有先发优势，我们现阶段要做的就是追赶，常规设备产品确保质量稳定、效率高，有吸引力的性价比即可，在这类产品上挖掘有足够吸引力的创新点不会有太大的空间，也存在技术难度与瓶颈。发展的思路可以决定公司发展的方向，唯有掌握客户需求推进产品创新，做好设备技术积累与护城河的挖掘，了解客户痛点需求来创新，追求产品的附加值，以此协助化建业各基地降低生产成本，提高生产效率，也能让湘光的产品更有价值。

以上文字，权当反省。