近期关于管理方面有较多思考，一是因着前期暴露的问题，二是为着后续真正的“亡羊补牢”。问题久已存在，损失已然造成，问责不足弥补，但我们不能让教训止于口头，更不能重蹈覆辙，让类似的故事重演。因此我们必须追根溯源，举一反三，并落实措施，真正提升体系的有效性和可控性。但，怎样才能真正有效呢，如何把坏事变成好事呢？我尝试着从更深层次去思考，强迫自己转换思维方式，努力从自己身上去找根子上的原因，渐渐的，由点到面，似乎有了些许轮廓，就想着梳理出来，跟大家分享，并权当反省。

一、管理的本质

边总曾指出“管理者，其最大的能耐不在于控制人，而在于激活人。”这就是管理的本质，激发善意，尊重人性，管理者要让团队成员充分发挥他们的自主创造能力。

管理如果不涉及“人”，那就是一串数据，一些公式，一些图表，就跟做题一样客观简单，大家谈起来也很轻松，没有丝毫压力。但这不是管理，而只是统计和分析，可以通过信息化工具得以解决。但是这样的数据罗列分析本身不会创造价值。管理的核心是人，主体是人，离开人，一切都是空谈。

作为管理者，我们在建立绩效考核、月度评价、员工晋升等机制时，首先要理解团队的岗位职责和基本的管理体系，更要考虑的是机制的引导是否有效和正向；我们在提出目标要求时需要考虑的是达成目标的可行性及团队需要的资源和支持。总之，团队只有被“激活”了， 才有真正的创造力，才有无限的斗志，才能无往而不胜！

对“管理”的理解，本质上需要对人性的尊重和理解，我显然是远远不够的，因此在处理复杂问题的过程中未免偏于简单和生硬。需要修炼！

二、关于过程

近几年提升管理的措施上，我们在不断优化流程、修订制度、增加考核、推进精益、完善体系等。但我们却过多地关注了“结果”，而相对忽略了管理实施的“过程”。 

过程是结果的保障，没有可控的过程，好的结果可能只是假象，所以，过程比结果更重要。那么我们在管理体系的设置中，怎样来关注到过程呢？流程必须标准化、规则化、表单化；数据流与业务流要充分融合；原始数据的采集必须固化；考核指标设置要更多的倾向于过程控制指标。关注过程，是关注现场，关注规则，关注源头。比如，对于仓储部，我们不能只关注账实相符率指标，而更要关注出入库准确率、库位词典相符率、先进先出执行率等等；对于混料工段不应该考核他们不可控的投入产出率，而应该考核混料偏差率、定置定位定量要求符合性等等。

三、关于团队

    随着公司规模的扩大，我们的管理团队也在逐步扩大，团队中大部分人都是勤奋努力的，但也有部分人存在懈怠、不作为、不深入，甚至玩忽职守的现象。有些资历渐长的部门负责人，身居要位，但却少了锐气，忘了初心，自以为是，拖拖拉拉，部门之间配合意识差，部门内部团队不培养；有些人领导和下属面前两张脸，对下简单粗暴只要结果不问过程，对上阿谀奉承，不干实事，不说真话，害人害己；有些人看似认真，实质敷衍，业务不精，浮于表面，遮遮掩掩，不愿下沉，工作中漏洞百出。

这些团队中的害群之马，需要我们时刻保持警惕，及时识别，及时清除！但我们有时往往会被表面的数据或语言所蒙蔽，尤其是当数据结果呈现较好时，更是降低了我们的敏感性。在管理工作中我们要信任但不能轻信，从不同岗位获取不同维度信息进行综合论证和判断是必要的，在部门设置上考虑职能分离互相监督也是这个道理。但我们有些团队成员把自己不深入不作为称之为信任和放权，把监督职能当成一种权利，发现问题不是根据问题性质而是根据关系决定是否反映。

所以我想，对于我们团队，我们每年要进行多维度互评，让积极努力、真实坦诚的人与公司一起快速成长；对于不符合公司要求，跟不上公司发展的人进行淘汰和调整。我们的评价准则是：真实比优秀更重要！态度比能力更重要！

识好人选好人用好人，从内心尊重、爱护，用机制激发、激活，提供一个公平公正、自主创造的平台，这就是我们的责任！