今年进行的两次服务满意度调查，西安中财的名次均排在末尾，营销机构对我们两次比较靠后的评价绝非偶然。半年度的调查结果出来后，我们联合供应、服务、仓储相关部门进行了内部沟通与改进的梳理，但到年底后调查结果不升反降，这足以引起我们的警觉与反思。从业务流程上来讲，营销机构就是我们的客户，是我们主要的服务对象。供应、服务是公司与客户之间衔接的纽带部门，这些服务性部门既要向客户传递公司的政策又要汇集客户的诉求，那么在这双向互动的过程中，如何让我们的客户从内心深处认可我们的服务，并能从满意度调查的结果中体现出来，需要我们去思考。从这几年的人员建设来看，供应、服务部门有一批业务熟练的骨干与管理人员，这些人员对内熟悉公司的政策与流程，对外与客户也相对熟知，但最终的结果却不尽如人意。我想就是因为内外部的人员之间太熟悉了，导致我们习惯于用过往的经验去对接客户，以“不变应万变”，同时客户也熟悉了我们的服务的水平，双方产生了一种微妙的平衡，而这种微妙恰恰是提升我们工作水平的绊脚石。对于管理者来讲，我们需要打破这种默契，从思想上改变我们服务工作的舒适区，向做得好的基地学习，取长补短，把服务的质量再提升一个段位，没有最好只有更好。

仓储新的管理团队接手部门已经有了一年半的时间，这要感谢公司的信任与包容，给了这个团队这么长的时间让他们去折腾、允许他们去犯错。今年以来，部门更多的是围绕着“账实相符”这篇文章，内部通过不断自盘、仓库整理，外部门借助财务、企管力量不断抽盘，让账实数据能不断稳固在一定区间内。这也让部门内部能认识到，只要坚持基础工作的落实、不投机取巧，最终的结果总会好起来的。同时对于仓储目前的现状我们要很清醒：今年主要的工作更多的是补“账实相符”这个短板，我们仓储总体的管理水平与其它基地还有很大差距。完善了我们的短板后，明年我们要在各环节逐步进行精细的管理，比如关于用工效率问题，11月份我们把各岗位的用工数据进行了梳理，从数据来看我们的各岗位的用工控制明年一定有优化的空间，我们要把这些信息传导给各区块主管，各区块的用工控制要算着做而不是凭感觉，这样会倒逼着各区块人员思考人员优化、流程优化等工作的改善。自知者明，认清自己才会有所提升。

一场危机下来，随众起哄的多，独立思考的少；盯着风险的多，看到机会的少；有人随波逐流，有人勇立潮头。疫情三年，对我们的工作与个人生活的影响无法估量，我们的情绪会不断起伏，会有无力、会有挫败，但我们更需要有对未来的信心，信心源于我们乘坐的这艘大船在为我们披荆斩棘、踏浪而行，我们需要的是保持乐观与坚定，不负当下、不畏将来。