2022年过得很快，似乎又过得很慢。工作内容任务多，预期目标达成不理想。

四月份分管质管部，负责人调整，面临部门人员压缩14人的任务。带领大家对部门愿景、职能进行梳理形成共识，调整构架及分工，基本在两个月内人员压缩到位，新的团队呈现新的气象。接下来面临7月份青山国家实验室复评，同时提出增加梅渚国家实验室认可，刚开始新的团队面对“陌生”的工作信心不足，因这件事只能成功，是没有退路的。故召开动员会，指出工作的重要性及意义，提出工作思路方法，对外如何衔接，对内分工明确。每周召开专题交流会及推进会，周末加班落实。经过团队的努力，7月份顺利通过复评与扩地址。通过这件工作增强了团队面对新工作任务的信心及教给大家工作方法，加强了团队协作精神，进一步规范了实验室管理及提升了检测能力水平，要求大家以此次工作标准落实到日常管理中。在此感谢质管团队及张新红的付出。

从全年质量绩效管理环比看，有明显进步，新人培养也不错，但提出加强质量信息化建设工作：让质控数据及时流动起来，便于及时发现变动，精准管控与改善等方面还不足。一方面我们要意识到信息化的重要性，提出需求；另一方面要学习信息管理系统基础知识，对开发的系统要用好，过程及时提出完善建议。把提升管理质量与效率作为常态化工作去抓，促使管理工具方法创新。

5车间全年工作是搬迁与整合。PVC去年年底完成搬迁，今年上半年的优化，从经营指标及现场两大方面应该有明显进步。9月份搬迁青山PPR，10月份增加分管PPR任务，11月份1车间PPR搬迁到5车间，两个月下来经营指标与现场未达到预期目标，从分工、生产任务制定及达成分析、每个环节现场管理及指标影响因素等维度去开展工作，但落地缓慢。经过交流，车间管理人员每天要应付不确定性，整天很忙。反思自己，与下属沟通不充分，未充分了解他们的想法，讲得多，与他们一起做得少，把自己的意志强加给他们，说多了说不定影响他们心情。应该说给他们听，还要做给他们看，让他们说给我听，做给我看。作为分管领导，应该多陪伴、播种、示范引导。

技术创新不足，大多时候是在被动改善解决问题，有些问题反反复复，甚至没有解决。究其原因，外界技术（装备、材料、工艺等）发生了剧烈变化，而我的思维、认识还可能停留在正常的世界中，是能力不足的体现。如果不成长，不疯狂地汲取新知识、培养新思维，可能会严重跟不上公司发展步伐。

最后，无论经历多少波折，只要积极心态并付出不亚于任何人的努力，当站在下一个高点的时候，一定会为自己的适应能力和进化能力感到自豪。