正所谓“下层基础决定上层建筑”，我们从最大限度地适应市场经济中起源、发展、壮大的，作为期货分支机构一样要最大限度地去适应市场经济，机构再小也要有经营意识和经营能力，这是长足发展的基础。围绕利润开展经营是我们的出发点和基本面，如此才能促进更大的发展取得更大的成就。去年我们取得了营业部分支机构成立以来最好的利润指标成绩，然而今年交易所政策一调整，我们的营收水准也大打折扣了，是不是说明交易所就是我们的下层基础？俨然也不是，作为期货公司的经营分支理应立足自身团队，立足市场，立足客户，所以市场、客户、团队才是我们分支的下层基础，而交易所层面、总部层面那最多是分支机构最大限度地获取利润的因素之一。此外，公司也是在“责、权、利”确立了经营承包制，而有的同事是搞不清一些状况的，甚至包括我自己，作为分支机构这样的经营单元的第一责任人，我需要最大限度获取缓冲空间，争取面对客户、面对市场、面对团队做更靠谱的事。因此，我应该贯彻和训练“自我驱动”这种精神特质，这是一种自律，一种充满睿智的自律，不能“等、靠、要”，并一以贯之，打造“小而美”、纯粹的经营单元和团队体系。

我们有很强的分支也有很强的个体，却很难打出一套集“制度、流程、协作、体系化”的组合拳；我们有过先进的试点开端却难以为继，不乏研投市场化、大客户开发小组等，原因林林种种。疫情三年期货市场规模体量翻了四倍，市场经济这个“下层基础”非常好，而我负责的分支经营单元却仅仅勉强翻番，更要命的是我们分支经营单元的经营数据基数低，一比对其实我是远远落后行业和同行机构的，并且我是动用了更多经营机构单元“这张牌”，机构均/人均贡献度过低，细细分析对比，作为大区经营单元的负责人，倍感羞愧。硬要在羞愧加几个原因的话，其一，增量最大的私募机构业务、国债质押资金类业务、上市公司大型企业客户的开发和服务等都没有跟上；其二，部分异地的大客户、企业客户，因疫情防控导致开发、服务动作不到位；其三，自身产业研究、品种研究无深入、无持续、无协作，导致搞不定、搞不好大客户。其四，沉浸式“扩张”，寄希望团结更多强的个体，结果可能是大而不强，行业的人才环境发生了变化而没有更大限度去适应这种变化，做不到“专精特新”这样整体的强大。我们过去的团队还不能算真正的团队，依然是强的个体组合，新年度从产业小组、各经营机构/团队/个人单元“再出发”，梳理从“0”到“1”、小而美的新团队体系。

大区管理上，引领、统筹、协调各经营机构/团队/个人，提高整体效力，“最大限度”适应市场基础、客户基础，这一点上，我仍有很多思考、困惑与挑战；而在经营上，去挖掘新的强大的个体（包括个人、团队、机构、新模式），是有机会在新模式创造更多的强的个体出来的，进而就是更多强的经营单元、板块，这是符合我们“经营承包制”基本原则的，我们是拥有广阔的市场基础，我们有很强的自我驱动的经营单元个体，我是很有信心和等待捕捉这样的发展机会。

三年的防控政策，从严管到放开，期间的“混沌期”，不过是区区半个多月而已！从清零到清“零”，从生机到生“机”，静待花开。