不知不觉又临近年末，来衢州基地也一月有余，回想起当时接到魏总的电话有点惊慌失措，也有点受宠若惊。来之前有点慌，毕竟以前没怎么接触市政管，几乎是从零开始，而且又是陌生的环境，陌生的人员关系，但承蒙领导抬举，那我就要放心大胆的去做，竭尽全力做好本职的工作，对我来说我也很感激有这么一次机会，能够历练一下自己，那就放心大胆的去干，以下是我的反省：

一、关于人员问题

管理的核心就是人员，所以人员问题是首要解决的问题，管理人员缺失，以及管理人员工作交接不到位，导致工作出现断层，人员频繁新旧交替，导致基础管理松懈，班组人员工作状态不佳，班组劳务人员占比较高，尤其A管工段劳务占比近70%，部门整体的劳务人员占比也超过了50%，劳务人员没有约束的机制，稳定性较差，一天之内同时六七人离职，部门为了应对人员问题，由林火清专职做人员补充跟调配，但即使这样人员的频繁异动还是给车间管理带来极大的难处。

由于劳务人员的不稳定，由人事部跟劳务公司进行沟通，对离职进行约束，离职需提前一周申请，避免说走就走的情况，给了车间工段缓冲的余地，减小了对生产管理的影响。管理人员的离职需按照公司的流程制度，提前一个月申请，避免因为一时冲动而离职，有一些缓冲的余地，同时也能做好工作交接。与管理人员进行思想上的沟通，化解日常管理当中存在的矛盾问题，建立在相互尊重跟理解的基础上，共同面对困难，提升担当意识，责任意识。盘点现有人员，提升任命一部分班组长进行培养，改善班组梯队建设，增强后备力量，一方面为班长分担压力，同时也减少对班长的依赖，避免管理。

二、关于管理的问题

我们要实现人人有事做，事事有人管，做事有标准，管事有结果的管理局面。关于人人有事做，人员的分工担当不明，部分的人员承担的多，愿意承担的人承担的多，而不愿意担当的担当少，就容易出现管理不公的情况，容易产生矛盾跟推诿推脱的现象；关于事事有人管，需要工作梳理细化，责任明确，并加以考核，规避管理漏洞，否则就总是出现救火的现象，比如出现常用备件缺少而影响生产，提到备品备件的问题，各区块备品备件进行梳理，责任挂钩，形成日常的要求才会有所改善；关于做事有标准，车间工艺文件没有及时更新，操作不规范，原本有的规范执行缺失，需要重新去拾掇起来，如出现克拉管搭接不良导致摔裂问题，波纹管水套清理不及时导致频繁漏黑问题等，需要做好规范性要求；关于管事有结果，管理人员，班组人员工作执行力提升，领导安排工作的回复及时性，工作汇报的主动性，班组岗位之间的信息反馈回复不及时进行要求，日工作汇报机制等建立，增加工作互动，增加领导与下属之间的相互理解，减少隔阂。

三、关于考核

考核不够全面跟细化，没有下沉到一线岗位，导致考核执行的有效性打折扣。因为生产指标的控制，产品质量的控制，交货的及时性其执行的结果很大层面在一线人员控制，但如何引导岗位或者班组人员达成指标要求，质量控制等，就在于机制建立，通过机制与考核，引导人员按要求做事，按结果考核，推动员工积极自主的去达成目标要求。一方面需要日常做好数据统计分析，把控关键的影响因素，去解决客观的问题，通过数据分析制定合理的考核，设定阶段性的目标，促进人员去达成目标，有奖有罚，并且需要考核到关键的对象上，考核需下沉，否则就是徒劳的。比如我们有部门的考核、工段长车间主管人员的考核，但班长的考核偏弱，以及操作缠绕岗没有废料、米重的考核，那么考核实际上也无法真正落地，管理薄弱的主管人员就像个夹心饼干对上无法交差，对下又无法约束，这个时候就需要干预介入考核的调整，使得考核能落地执行。

四、关于原则与立场

有制度有考核，但执行在人，管理人员需坚守原则跟底线，一方面合情合理，另一方面表明态度，维持管理的公平公正。当管理人员腰杆挺直了，员工就会有敬畏之心，事情做好了受到表扬，给予鼓励或奖励，员工有敬，下次依然会按照好的方面去做；当员工事情没做好，就要提出批评与指正，他明白错在了哪里，给予适当的处罚，员工就会怕，就会产生畏惧之心，不管他愿不愿意都得改正，对管理人员也会服帖，久而久之也会形成习惯。不管是畏与敬都是让管理向好的方向发展，一个员工连起码的敬畏之心都没有，说明管理是脱节的，那么有可能是没有给予管理人员考核权，或者管理人员自己没有行使管理的权利与责任。

以上权当个人这段时间的感悟及反省，请领导批评指正！