一、关于配送中心

 “做好最后一公里服务”一直是营销中的理念，重在体现服务升级，延伸到终端。今年在集团公司及总部的大力支持下，优化诸多政策，各地“配送中心”应运而生，落实落地，在各级营销机构中，反响热烈。天津市场有他的独特性，建立配送中心，存在一定的困难和诸多不确定性，但相关营销机构坚定公司发展的指引，顺势而为，先后在市区、静海、武清、宝坻、巴彦淖尔等区域筹建配送中心，并逐步开始运营。各机构从纯粹的“工程思维”渐渐导入“渠道思维”的概念，向经营好的区域学习，但毕竟各区域特点不同，没有可完全复制的经营方案，必须针对自己的市场，先摸着石头过河，再逐步形成自己的经营方略。经过近一年的实践，清晰地认识到，门头广告及合作门店是非常重要的基础工作，其数量的增长速度是配送中心良性运营的关键。然而，管理处内配送中心的整体筹划及推进工作并不快，甚至在某些问题上还没有想好应对措施，因此就间接的增加了时间成本。配送中心，是集品牌建设、渠道建设、新人培养的平台，意义明显。明年，配送中心的各项工作都要提速，尤其是晶钻PPR的市场导入，争取尽快实现稳步经营。

二、关于新人培养

在公司人员储备政策的指引下，管理处扩编整队，增加了不少业务新人，新人在入司前，也做了分流，分为配送中心渠道业务员和工程业务员。 当然，引入新人只是团队建设的第一步，新人的培养及可持续发展才是中长期目标。管理处针对新人在工作引导、以老带新、跑动支持、开单激励等方面安排了相关工作，但反思一番，看似有头有尾，实则淡化了中间的“管控”，把中间环节更多的给到了新人的“主观能动性”上。新人在日常跑动中要“管”，方向上要“控”，有跑偏就要有纠偏，还是要明确新人每个成长节点的硬性指标，体现跟进落实，及时发现问题并解决问题，实现问题不积压，每天进步一点点。新人的培养速度越慢，时间成本越高，对市场的开发越不利，直接影响各机构后几年的团队建设和销量增长点。因此，新人培养也是各机构软实力的象征。

三、关于大市政渠道

管理处整体的市政产品销量，虽然取得一定增长，但还是以中小市政为主，要想在市政领域有大的突破并稳定销量，必须在大市政方面循序渐进。大市政渠道主要涉及政府部门、国央企单位、市政施工公司、市政经销商等四个方向，落脚点都在大市政项目上。当前，我们在政府部门、国央企单位、市政施工公司方面已经开展相关工作，在市政经销商的开发上，力度不足，未显成效，这与管理处的重视程度、各机构对市政渠道的认知及对市政经销商的认知直接相关。面对市场开发和竞品冲击，房建市场萎靡不振，市政渠道不再是锦上添花，而是生死攸关，因此明年的市政产品仍要寻求增长，大市政渠道一定要有实质性突破，大市政经销商的开发一定要落实，以促进各机构的良性稳定发展。