最近遇到挺多困难，内外压力都有。

沟通平台的搭建过程出人意料的坎坷，OA流程外部公司在重要环节设计上遇到瓶颈，与终端的沟通平台或已被注册或不同程度的遭遇技术壁垒，要继续推进还需其他部门配合联动，工程量还不小。目前来看，实现内外沟通非轻而易举。

早上接到来自其他部门的投诉，反馈客户咨询电话接听不畅。目前还不确定是否归责服务科，不过确有一问题亟待解决，那便是如何提升执行力。我在科室曾经不止一次提醒在岗的同事，要求其转接不在工位上同事的办公电话。但在具体落实上，演变成了我提醒了，就接听；我不提醒，就当听所未听。这一问题不仅出现在一个人身上，而是所有人身上，包括科室骨干！

我思考许久不知道该如何定义和解释这个现象。我来公司的前五年，陆续承担接听客户咨询电话的工作，可以说从未出现纰漏。彼时对于此项工作没有具体的岗位要求，除了固定话术以外，其他要求都是科室负责人口头交代。比如，电话铃响三声后接听，其他科室成员不在要及时转接等等。这些要求在此时的我看来，也是不需要明文规定的，更多的应该是习惯性操作，是肌肉记忆。问题既然发生必有根源，究竟是人的问题还是制度的问题？亦或是我管理的问题？

领导不止一次提点我，切不可人情管理，我认同但没行动，内心上更希望无论是服务科还是大客户科，都能形成自我管理的团队风气，相较其他科室能拥有更加轻松愉快的工作氛围。团队成员能各具特点，在日复一日完成机械化事务性工作的同时不趋向于同质化。每一位都能对工作提出具有个人色彩的意见建议，在科室会议上乃至日常工作中，能通过沟通交流、思想碰撞，讨论出更高效的流程方案，切实改进从而优化提升。但早上的投诉无疑是给了我当头一棒，原来现实与理想还存在不小的距离。

另外，在调研内外沟通平台课题的过程中，我发现我们一直致力于处理解决具体问题，大客户科内部并没有真正形成与客户交流的意识形态。本年度大客户科不再走访客户，对经销商的认知仅仅停留在销量数据上，客观且死板。如何有效预测和判断经销商的成长，光靠那几个阿拉伯数字肯定不行。如何搭建日常与经销商的沟通渠道，是摆在大客户科面前，至关重要又迫在眉睫的命题。我们可以通过日常沟通、内外协助、安抚情绪等与每一位签约经销商增进联系，提升客户满意度和归属感。但在此之间，大客户科是否已经做好了心理准备？有否真正理解并乐意接受这样的工作安排？还需要我的不断引导。

君子素其位而行，不愿乎其外。下半年要继续努力解决当下面临的困难，上下求索。