上半年我的工作以置业金融为重点开展，在吴总的引领下我从开始的起草总纲，到后续的市场调研、业务信息收集，直至最后的客户转化成功，出差行程已近一万公理，一路走来有感不易、不足。现将半年来置业金融工作反省如下：

一、业务培训和总纲学习组织实施的太少

现有置业金融团队成员法律功底好，清收经验丰富，但对于金融业务的市场开发和实际操作尚存陌生感，要想在短时间内使大家快速提升这方面的能力，业务技能和总纲培训是不二选择，正所谓“兵马未动，粮草先行”，说的就是这个道理。然而，整个上半年因忙于出差，未能静下心认真思考和组织此项工作，平时也只是借例会后的时间与团队成员做一些交流，没有从市场开发、法务合规、财务合规等方面系统性地组织开展培训工作，实属自己责任担当不够。

二、业务推广力度还有待进一步加强

年初总纲下发后，我及时将总纲各要素进行了提炼和梳理，制作成一份简明扼要、通俗易理解的课件材料，并在吴总的带领下陆续到一些集团兄弟单位做业务推广介绍，得到了兄弟单位的大力支持。但半年下来推广工作无论是数量、质量还是广度，都有待于下半年进一步加强。一方面是推广完了后没有持续性跟进效果，另一方面没有真正走向市场第三方，对接与置业金融密切度高的金融机构、各地产权交易所、不动产协会、不良资产投资机构等。

三、在业务突破和风险之间纠结情绪严重

目前的现状是一方面业务量不尽如人意，虽然我们知道置业金融在市场上是有客观需求的，但因为没有贴近客户的属地营销团队，要实现批量客户转化难度非常大。另一方面国内经济下行厉害，我们潜在的目标客户在投资方面自然是慎之又慎，各种实物资产的交易活跃度相比前些年已大幅下降，所以对一些不是特别优质的项目自己首先想到的是资产去化风险，公司资金是否能及时回笼，所以也就很自然地否定了不少项目。

四、退出机制有待优化

当下配资市场主流模式有两种，一种是有组织形式的配资结构，即资金方与资源方通过设立具有SPV功能的有限合伙企业或共同持股的有限公司实现配资目的，其优点是按出资份额承担风险、分享权益，但有优先和劣后之别。还有一种是无组织形式的配资结构，通过协议方式实现配资目的，其风控核心点在于资金共管模式，由资源方与资金方签订合作投资协议，对投资项目、出资金额、分配顺位、操盘主体等进行约定，并对相应的资金进行共管。我们的置业金融因其完全闭环运作，所以相比前述两种模式在风控上有绝对的优势，但在退出机制的灵活性、便利性和客户接受度等方面，我们在上半年市场开发过程中确实遇到了不小的考验，有待于用更多的项目操作完结来复盘检验，时机成熟时再做优化。

万事开头难，虽然上半年工作尚有诸多不足之处，但我们已经开了一个还算不错的好头，方向有了，目标有了，所以，借用《荀子·修身》中的一句话以自勉-----“路虽远行则将至,事虽难做则必成”。