根据化建业指引的方向，2023年我管理处的工作重点是继续推行配送中心建设，并且我自己身先士卒，希望能够在团队中起到示范作用，让大家能够实实在在看得见摸得着。然而，开发这块市场的难度还是超出了我的想象，虽然事先早已做好非常充分的心理准备，但这期间经历的坎坷与曲折还是让我始料未及，集团对配送中心队伍建设、分销、水工、装企的建立及品牌建设方面早已指明方向，可以说有章可循，而我在思想上也坚决认同，行动上也不打任何折扣，但还是效果很不理想，感觉各方面均不尽如人意。

团队建设方面，首先在招聘面试方面就很不理想，网上洽谈无数，可是能够来面试的人就很少，经过面试能留下的人更少，而经过一段时间观察和历练，能够成长为骨干的人更是少之又少。这一年来由于亲自带新人弄得自己精疲力竭，期间也不断总结自己招聘的问题，不断总结经验，引进合适的人才纳入难度比想象的还要大。期间到管理处其他配送中心调研，基本上也是这种情况，队伍建设的第一关引进人才难，几乎成为共性问题，但无论我本人还是机构，大家都有一个共识，就是当前人才储备对于管理处和配送中心而言，其重要性不言而喻，不敢懈怠。

与此同时，在管理处的管理方面，由于我今年更侧重于对于新人的管理和培养，对老机构略疏于管理，甚至有些过于放纵，团队向心力、凝聚力方面面临较大挑战。有机构借着跨区域项目事宜，在其他区域发展业务不归，在一定程度上给团队造成不良影响，并对我管理处团队建设及后续销量增长产生负面影响。同时我也注意到，应收账款多年的滞压导致不少老机构疲于奔命，难以腾出精力开展新业务，这一点也促使我反思管理处之前的日常引导与要求方面，机构过于单一或过度自营工程，销售分销单一，这样造成的销量增长，容易让人对风险选择性失明，遇到弯道非常容易出现事故。反观有经销商销量占比的机构，即便遇到工程操作难点，无论是机构生态还是销量的持续性，都要好于纯自营机构。

品牌建设方面，店招更换难度逐步加大，挂牌数量下降严重，从更换过的店招看市场反应还是积极的，其他广告形式的投入也是势在必行，在机构自身能量薄弱的情况下，让纸抽、地锥、塑料袋、彩页、水工会这些资源形成组合拳，加大投放力度。而回访客户作为市场开发的一个核心，其重要性无需言表，各机构开发的客户数量在增加，但回访制度的不完善导致合作客户服务不及时，长此以往客户的安全感和信任感会丧失。在接下来管理处制定的回访制度要求下的奖罚设定是对市场责任心的体现，开发一个客户的成本已经非常高了，不能成为猴子掰玉米的结果。我们各机构目前处于配送中心1.0-2.0的版本阶段，距离运营中心的目标距离还很远，心有所想，行必达至。

销量是营销人永远绕不开的核心议题，今年销量的下滑超出我的预期，毋庸讳言，扣除市场大环境因素之外，与我今年及过去一段时间以来的管理工作有着不可分割的关系，反省之际，进行深入的思考。

反省还有很多需要落到实处的工作，不让担忧的更坏结果出现，唯有痛定思痛，勤奋、振作、精神抖擞，继续披荆斩棘，带领团队沿着既定方向大踏步向前迈进，这是我事业道路上唯一的选择。