这是最后一次以汉昌管道代表处机构负责人的身份写反省了，随着公司总部调整，武汉也迎来了新的变革。变革来的很快也很突然，打破了原有的发货区域和产品发货权限。一系列的改变，让我有点无所适从，很多人问我该怎么办，我说做好自己该做的，做一个对中财有价值的业务员。 迷茫期间，十月份的时候，陈佳明总到武昌运营中心和我进行了深入交流。

总结目前武昌运营中心存在三个方面问题。一、管理散漫，业务员和股东权责不明，没有打卡，没有汇报，没有销量要求。二、运营中心固定规模和销量不成正比，内勤人员过多，门面和仓库面积有些多余。三、现金渠道生意比较少，垫资合同不规范，而且垫资过多，周转不够良性。针对以上问题，做出如下改变，首先，成立以王建伟和张俊成为团队长的两个业务团队，制定奖惩制度，提高业务人员待遇，销量任务明确，提成制度细化。提成加绩效，提高业务人员积极性。划分区域，每个团队细化网格化自己的区域，深入挖掘区域工程信息。尽量做现金，放低利润，减轻垫资风险，一切以销量为中心。其次，缩减部分仓库面积，减少内勤数量，增加业务人员，做到销量提升，固定支出减少，开源节流。

千里之行始于足下，规矩制度定好了，还是需要去执行，立即执行。在新的总部领导下，相信在新的一年运营中心能够创造出不俗的业绩。