今年的主要工作分为三方面

一、配送中心

2023年建立了林州、济源；培养了长垣、鹤壁；巩固了安阳、新乡、焦作、濮阳。老配送中心全部完成任务，工程代表处全部沦陷。一方面学习并总结了全国的配送中心模式与经验，一方面利用自身在配送中心的经验不断的调整。把批发产品、工程产品、零售产品的重点都做好了产品分类，人员布局，岗位设置，政策输出做了整体安排。力求做好老配送中心的良性运营，新配送中心的快速启动。一方面顾及老机构的工程销量保持稳定水平，与相关人员的新年布局任命，这些综合问题不断的整理、思考，目前已经有了九成的结果，还有一成要看公司新年政策再做细节规划

 二、塑建团队

与各个配送中心负责人谈的更多的就是团队建立与塑形，要把土匪转变成正规军。首先就得立规矩，并且要执行下去。外部市场的竞争是我们左右不了的，但内部的管理，我们可以最大化的调整。80%规则+20%人性，我也分成二八原理，这个度目前只有掌舵人才能把握。所以配送中心的前期一定需要一名优秀的指挥官，否则没有明天，更没有未来。各个配送中心负责人我经常教育，前期要做带头大哥，要敢于走在市场前沿搞销售，同时又需要洞察人性培养团队，做好当下，规划未来。这对于一个普通人来说确实很难，我们都是普通人，但，唯有奋斗，自强不息！

 三、经营模式

在经营上，我几乎是绞尽脑汁，试图寻找一个万金油政策，能让团队迅速复制，怎奈每个市场环境、团队配置、领导人的思想都是有偌大的出入。大半年的心血白费了，最后还得一一跟进，每个市场重新制定符合当地的打法。很多配送中心刚开始利用低价迅速上量，但经过一段时间发现，不断亏损，没有利润支撑最终导致不能继续发展。这就是典型的不懂经营，有勇无谋。真正的经营需要做好产品矩阵，分类：尖刀产品、流通产品、利润产品，未来产品，并且研究怎么运营，在运营过程中怎么让团队能强有力执行，这需要考虑奖励分配。只谈销售，不管内务也是不行的。内务从备货、库位设计、出货、理货、客户签收、财务审计等，各个部门之间的衔接，我经过一年又做了提升，即使如此，仓库仍然会出现库存与数据不准，漏单等问题。我在思考，问题在哪？目前结果是，设计的方案目前没有大的问题，主要在实际操作中有很多不定因素，为了解决这些不定因素要加强现场管理，设置监督岗（从现有的内务中找兼职），做到所有事情有闭环监督。

在以上几点，我没能系统性的贯穿整体操作，没有具体的把思考好的事情坚决落地，在时间安排上也未能做到合理分配，导致在操作中遇阻。今年过多的在理论上设置方案、构架团队，忽律了人性的多变，我们所处的环境不是真空，是随着外界的变化不断的变化。我看透了所谓的一劳永逸其实就是永不止步，在接下来的工作中，重点工作放在团队建设，人员培养，把制定好的政策坚定不移执行到位，大事必成。