房地产业盛极而衰，市政资金常有拖延，建材企业陷入前所未有之困境，中财化建面临挑战，除整体容量下降外，客户普遍不愿在一个下行的行业扩大投入，各厂家的流通类产品都是贴近成本甚至低于成本打价格战，产品的差异小，商务条件相近，无法满足经销商对更换品牌所需要的利益补偿，市场结构明显固化，新客户的开发难度加大。

区域营销、高度自治、投资和受益一体是中财市场组织的基本模式，它的突出优势在于最大程度激发了参与者的积极性，中财的队伍管理以自我激励、自我管理为主，自我发展的强大动力突破了各种束缚，极大的提升了整体运行效率，降低了管理成本，具有其他厂家无法比拟的低成本复制优势，也使中财在目前行业结构固化的环境下突破空白市场成为可能，从近两年广东以及其他部分空白市场的成功开发看，在中财的体制下，营销机构主导的薄弱市场开发之路是能走通的，它的核心在于有一批开发市场的人，新人的成长就意味着一片新市场的蓬勃发展。因此，我们的工作就是不断培养人，不仅在营销一线引进大量的新人，也要在各级领导岗位充实一大批年轻的干部，解决目前营销人员和营销管理人员不足和老化的问题，大胆用人，尤其是大胆提拔新人，不要怕人“嫩”，对工作而言，热情远比经验重要，要以业绩论英雄，对干劲不足、业绩平庸或打了败仗的，不要碍于情面，要大胆免，这样，我们才能打造一支无坚不摧的队伍，才能充分发挥中财的营销优势。

配送中心是市场开发的重要抓手，无论是形象展示、新人培养、渠道开发、客户积累、三小工程还是市政产品的开发，都需要配送中心这个强大的平台，在两年多的配送中心建设中，许多机构勇于探索，快速走出一条薄弱市场的开发之路，但也有人留恋于以前做业务、做生意的模式，对市场运行规律缺乏了解，心存疑虑，踟蹰不前，延缓了开发的进度。基础市场的建设是一个长期的过程，投入时间长，见效滞后，但起效后能带来长期的销量和收益。因此，成本核算上，前期投入应该作为基础建设的投资，不能把队伍建设、渠道开发和品牌建设作为费用一次计入成本，这些投入对应的是长期收益，如同兴办企业前期的新置厂房和机器设备一样，需在受益期内分摊计入成本，厂房和设备是生产产品的基础设施，渠道和品牌是销售产品的基础设施；一个是有形的，一个是无形的；一个是逐步损耗的，有一定的受益期，一个是逐年成长的，受益时间无可限量。配送中心的建设要避免多人合伙投资，投资和运营主体的一致是配送中心成功的关键，因为配送中心的核心要素不是资金，而是运营者的才能，只有为自己干，才能最大限度地发挥积极性，另外，随着配送中心队伍的壮大，其最终必然成为渠道配送、中小工程、厂房业务、市政工程等运作的综合平台。

行业虽然艰难，但中财体制有着巨大的优势，只要我们充分发挥大家的积极性和创造力，不断培养新人，最大程度地发挥中财的队伍和体制优势，中财化建一定会穿越这轮周期持续增长。