至武汉已超半年，新的岗位，陌生的城市和团队。前期低估了困难，过程低估了人性，同时阶段性碰到了瓶颈，但在此过程中观念和行动都有了较大变化，大多无例可依，只能自行探索、寻找、测试，虽不一定是最优，但一直在尝试各种解。

一、面对老广角团队，首先就是建立互信，公开透明行政，依法依规行事，对自己的言行提出更高要求，不过度解读团队，也减少团队对首席行为的过度解读，提高沟通效率，统一目标，把更多的精力放到市场、客户上来。

二、广角老员工较多，有一批人尚未从原有项目思维中转变过来，对保理业务的理解及向客户的传导存在误区，先从内部培训抓起，坚持不懈地宣贯和陪跑客户，逐步扭转意识。从点对点到围绕客户需求来匹配方案，逐步提高专业能力，走差异化经营路线，新员工学习能力逐步提高，但老员工意识转变较慢，只能诲人不倦，不断强调重点。一方面不抛弃、不放弃，另一方面尽快按此思路营销到客户，做成业务，给团队信心和动力。

三、打破业务思维，走终端客户营销之路。保理业务已进入2.0时代，如果我们还停留在坐等信息时代，拿到的业务也是被市场层层筛选后剩下的，拾人牙慧必然风险频发，和客户的关系也是隔靴挠痒，难以深入，路越走越窄至入穷巷。终端客户营销，名单制跑动，在未有需求时先交人交心，从而深入挖掘需求甚至创造需求，最终达成交易，以此才是长久之策，故要有较长远规划和行动，耐得住，舍得去，广角必须要培养一批具备这种品质及韧性的五虎将和核心科长，方是长远发展之道。

四、人才是第一生产力，成立储备科，常态化招聘吸纳人才，用心培养，为广角持续性培养后备力量，保持团队活力。老员工分层级管理，紧跟广角发展步伐的，大力帮扶做成业务；行动较慢的，多督促考核，尽快跟上广角发展节奏，机制考核，优胜劣汰，让留下的员工在中财这个平台都能尽快找到自己的价值体现。

五、广角历史包袱重，通过机制奖励、程序推动和资源加持，加大清收力度。不因是历史问题而懈怠，为广角减负，打扫干净屋子轻装上阵。

以上有目标且正在实践，虽不周全，但唯有倾尽全力才能不辜负集团领导的信任交托。今年最大的遗憾就是一笔上市公司项目，因前期过于乐观而久拖，至“国九条”施行后遭到重创，陷入被动，虽有信心化解，但必须深度自省，金融的本质就是经营风险，切不可有任何侥幸心理，切记，切切……反省常在，重在改进！