上半年我基本就投身在上海中财中心大楼里面，回顾这半年有太多需要反省的地方。

一、 关于大楼改造

工期延期太长，当然可以说有太多的客观原因，但事实就是延期了，这要归结责任一定是我这个在现场负责人，就如电梯厅效果无法复原，就迟迟不下决定，一拖再拖，有时候也反省，为什么在涉及水、电、气方面我可以冲破预算义无反顾地去打破思路快速决定的推进，而在这些方面反而犹犹豫豫，是我主次分得太清？还是在怕什么？但当公司把我放在这里全盘负责的时候，我不应该有主次，而应该全面。我想我也没有在怕什么，在这个位置就应该有这个担当，也许是太多的在平衡各方建议，而没有决断。

二、 关于物业管理

年会的时候吴总问过集团这么多楼的物业可不可接，分析评估一下回复他，从经营利润的角度因为大楼体量和性质的原因，肯定是要亏损的，但从管理上如能集约资源，我相信我们可以有所提升，但也需要我们现有两幢大楼的各类管理制度、流程、方式的输出。但很不幸的是，我们现在也没有系统性的这些东西。在我来上海搭起装修改造、招商运营、物业管理三个架构时，对物业管理我是抱着靠大树乘凉的心态，想着会有一套系统性的可直接用于现场管理。一个小项目可以靠一个有能力的物业经理把物业做起来，但我们上海这种体量的物业，不是一个人就能做好，这需要一个团队，这也是我想在物业里面打造一个运营中心，集制度建设、流程制定、组织培训、品质检查、直到管理一线专业队伍。老的思路物业管理就纯粹地把设备维护好，几个专业队伍带好，就算把物业做好，但从物业管理转型至物业服务，把硬件做好的基础上更要把软件提升上去，做到客户满意。制度能否落地需要一线人员的共同参与，可以搬抄但要根据现状修正；流程需要根据实际情况因地制宜地进行编制；以上制度和流程还要常态化地进行培训，让每个成员都能应知应会；品质检查的目的更是检查工作中的问题，及时反馈改正和提升，假以时日，不断改正提升，一支能战能打的队伍就出来了。最后为什么直管一线专业队伍，因为运营中心的客服部门直面客户，客户所需所想能第一时间解决，这就需要这个中心是带着这些解决问题的专业队伍，分管会带来内耗，最终目的就是快速完美地解决问题，做到让客户满意。

下半年这块工作要亲自抓上去，但也需要一个真正做过写字楼物业的帮手，我懂中财，他懂专业，携手把这些一一落地，未来不只是把这大楼做好，也许还要做好管理的输出。