一些感悟：

一、举一反三，复盘中成长。

资产管理全周期投、融、建、管、退，资产运营中心已经涉足投、融、退；资产管理中心涉及建和管（包括风控中心也涉及部分管），置业其实已经在做资产全生命周期管理，只是置业金融的投融退是借力外部合作伙伴的建和管，而中财自己的建和管在“自持优质资产”上暂未考虑投融退，在“不良资产”上又难以撬动投融退，相互之间存在割裂，从和领导的交流也能感知到公司一直在持续布局，相信全链条一旦打通，针对不同项目完全可以提供到不同的模块组合方案，必定事半功倍。从加入置业有幸参与两幢大楼建+管，虽然尚未走完闭环，但历经三年也有所感悟。杂感若干：一是建和管中，定位管理、设计管理、工程管理、招商管理、物业管理五大环节都很关键，每个环节的专业度都对收益有着决定性的影响。项目的整体运作应该以“终”为始，以“最终目的”倒推全链条，是快速倒手？周期性退出？还是长期自持？方案完全不同。二是定位管理很重要，想明白再干活，没想明白就动，改的东西会和市场脱节，调改万难且白白损失。三是设计应该以运营为主导，而不是以建设（改造）为主导，需求决定一切，为了建而建、改而改，最终可能会被拖着跑，导致额外花钱花时间，最终效果也不一定好。四是做专业的资产管理，必须有足够的能力去强有力把控施工周期，严控成本，并且还要在情况许可下，尽可能多留一些工程条件余地，市场毕竟是变化的，谁也不能保证定位就一定准确，业态改变时，有空间和没空间，后续花的钱完全不同。五，一个项目，让负责“投”的团队做一稿测算，让负责“运营”的团队再做一稿测算，一定会有不同，中间的差异就是我们应该认真思考的问题，也是一旦发生风险时一定会面临的问题。

二、理想与现实。

现在圈内流行一个词叫“侧卧”，就是现有市场环境下我不得不躺，但又不想躺平，于是努力支撑着身体似卧非卧，抬头寻找一切可能性。描述就挺精准的。根据克而瑞最新数据，上海甲级写字楼空置率已经达到22%，为2017年来最低水平。目前上海甲级写字楼存量1677万方，按照过去两年平均净吸纳量78万方/年，大约需要6年才能恢复至空置率10%左右水平。在需求低迷的影响下，可预见未来止跌企稳还需要更长的周期。压力大不大？非常大。理想是活得好好，现实是好好活着；大楼交付越接近年底，今年挂空档的可能性就越大，毕竟过年前后不折腾是中国的人文习俗。但理想肯定要追求的，不想躺，要站：杭州大楼在领导的支持下我们提出改变定位，是基于对区位、对户型的客观分析。上海大楼从各方面客观因素来讲，最适合的定位肯定是写字楼。不论是从大楼自身客观条件（区位、户型等），还是基于它作为中财体量最大、价值最高的单体资产的特殊意义，以及从未来资产集约化管理、打造中财资产管理链条来讲，这幢大楼的市场化运作，对我们置业建立一套建和管的闭环系统、形成一套作业标准、打造一个专业团队来讲，都是绕不过的一环，对今后复制项目更是实验基础。中财这么多资产，想规模化、集约化管理，有了这套闭环系统，很容易从外在技术上实现降本增效；但除此之外，如果想向市场扩展，想将投融退和建管打通，还要具备中财品质运营的内核，也就是市场上立得住的东西。这就像我们出去跑楼，跑得多了有些楼你进去就知道这是新鸿基的、这是恒基的、这是瑞安的……但有些楼就是面目模糊的。中财这么多资产基本都是老楼，没必要去跟5A比拼外在条件，中财最大的特色是人文——有温度，不管是写字楼还是工厂，中财积淀20余年的人文有其独特的魅力，这种人文具象地提炼到资产基因里，完全能够在市场中找到自己的独特样貌。上海大楼的理想就是打造一幢有温度的写字楼，从配套上、从后期服务上，我们都在朝着这个方向努力。讲完理想再说说现实，未来五年商办都面临巨大压力，这是完全可预见的，凯德有一句经典语录——凯德永远在做选择题，这在商业地产领域真的非常真实，对从业人员来说也是每天内心挣扎的课题。我们应该坚守，努力让这幢楼长出面目清晰的五官，追求长期运营下的资产升值，走向一个品牌？还是从资产综合收益角度迅速转身，选择一个当下最有性价比的托底方案？目标不一样，动作不一样，没有标准答案。

三、关于状态。选在45岁生日这天写反省，因为这一年明显感觉到自己最大的成长是内心愈发坚定。每年都以为这是最好的年纪了，但多长一年才知道原来可以更好，越长大越自由，越长大越勇敢。我现在在做的事，就是四年前来到这幢大楼想做的事；我现在所有的工作推进，都与当初深思熟虑后的整体思路没有太大偏差。我很幸运，有领导支持一步一步把想做的事情落地。至于未来，压力很大；没关系，提前准备，而不是提前焦虑。

以上是为反省，请大家指正。