半年过去，在我的管理工作过程中，又出现了新的问题，可能对放权的理解有一些误差，对人员的培养，也存在较大的主观认知。导致金华城市零售的业务团队产生的实际销量在上半年一度出现了下降。通过自我检讨，我从团队协调，团队培养，团队执行等几个方面来做反省。

我一直认为包括仓库，试压，内务等的整个队伍的团队协调能力非常强，我在金华团队的朋友圈，在他们的晨会上，在月度会议上，在平日里业务团队间的沟通交流上，在平时的节点工作上，水工会的召开，经销商座谈会的召开，仓储配送，财务数据上，我看到的是一支行云流水的队伍，我一边沉浸在沾沾自喜有这样一支铁军的同时，我又很纳闷，为什么试压量原地踏步，总销售额不断下滑，客户不论好的还是差的声音也都越来越少，工作群里的沟通也逐渐变少。这样的疑问其实是从去年金华零售的年终总结会后开始的。由于两地跑动，总想着回到金华驻地，反正继续对广东辖区实行远程管理，所以也不会更多地干扰太多金华的工作，安心于有两位负责人，带着团队工作。自己人虽然在金华，但是很少系统化，或者持续性地参与管理。我们的很多工作，要想做得比别人好，做得比别人优秀，我想一定是在常规工作以外的时间上下了功夫，我天真地认为，我们明面上的工作都做得顺畅，肯定是队伍扛起了所有。但是当我开始去寻找答案的时候，我却发现，其实，队伍已经到了危险的边缘了。

我们的业务负责人，我们的仓储负责人，我们的售后负责人，我们的防水负责人，他们本身有很强的责任心，但是由于我管理体系的搭建不完整，就匆匆放手，导致部门间的协调极其脆弱，多数时间，本该以团队之力解决的事情却浓缩成一个人去完成，那个人就是部门负责人，我们说一支队伍如果看去平顺，要么有人负重前行，扛下了一切，要么有人无所作为，虚度光阴。再深入沟通，会发现，原来部门负责人的自驱力，形成了一个假象，就是这个部门的管理体系其实是没有设置成型的，为什么很多事情协调到最后是部门负责人扛走，就是因为没有制度。总觉得事情都做得很顺畅，认为这个部门都很自觉，自驱力都很棒，后来发现，原来拥有自驱力的就只有一个人。这样的认知，我并不很清醒，所以一直处于自嗨状态。

团队的培养和团队的成长，其实就是自我的成长，我在很多时候，归结为我们的负责人，我认命的团队长的管理出现问题，或麻木，或停滞，其实我发现都是源于我自身，队伍到底需要多少年才能打造成自驱型队伍，这是一个至今为止我依然还在探索的问题，我需要多少年成长才变成有现在认知的我，我需要多少年学习才变成可以处理很多事情的我，团队培养路上我可能需要严重反省自身既希望于队伍人员的思维格局高速发展，但又没有一个练兵之地，停留在一次两次的沟通，就需要团队像我们一样的干活，思考，并且干得和我们差不多。这是我认知上的严重缺陷。如果起码的认知水平没有达到，又何谈执行力，很多时候我认为的简单的事情，发现队伍迟迟不能开展，其实不是他们不开展，确确实实在认知上，存在着偏差，这个时候就简单粗暴地拿出制度的武器，奖罚的武器去解决。其实都是治标不治本，下次遇到类似事件时，结果一样，没有认知，就没有驱动力，没有驱动力，就缺少执行力。所以再次反省自己，作为管理者，自身不断学习换来的新知识，以及带着新的知识与团队沟通，带人成长的意识需要继续加强。

管理这门学问，需要认真学，仔细学，希望能克服一切自身阻力，同团队共进步！