反省一：关于经营分析

今年3月份起，在精益报告、内控报告的基础上，我们恢复了月度经营分析报告的执行，感觉好久没写经营分析了。经营分析作为老一批财务经理的必备技能和财务初心，我似乎已经忘却了不少。我仔细想过其中的缘由，可能更多的是自我思想导向的作用吧。不知道从什么时候开始，我的潜意识里会认为财务工作的重心转变成了算力的体现与内控的核查。这种潜意识的变化，一种可能是因为重视的方向，另一种可能是算力与核查的结果大多是别人的问题，说教更容易。而经营分析呢，需要全面的经营视角、敏锐的风控触角、正确的财务量角，还要有大量的数据基础来支撑数据逻辑，两全相较取其轻，经营分析这项工作则就可能长期在某个隐秘的角落里安放着。犹记多年前，我对经营分析的理解：在风险可控的前提下，企业赚了多少钱，企业应该赚多少钱，企业是否还能赚更多的钱。的确，要重视起财务在经营价值方面的输出。

反省二：关于数字化与业务融合

在数字化应用的时候，一般我考虑得比较多的是大框架流程的受控。随着RFID的推进，在最初信息收集、标签试用以及了解到的原标签使用基地的经验与教训后，我认为标签的环境适用性以及弱标、错标、多贴、少贴的识别与纠错是最重要的，所以大部分精力都集中在这部分的受控上面，对于细节操作流程考虑得不细致，花得心思也不够，导致在实施的过程中，识别与操作的便捷性对效率产生了影响。比如在弱标、错标、多贴、少贴报警以后，操作工人没有办法快速具体识别到某一件问题产品；在散件拣货中，大量的拆箱合箱操作的不便捷性造成了单据积压等，后续通过与技术人员现场跟踪，业务重现等方式改进了设备、调整了操作程序等等，使问题基本得到解决。这让我想起来裘总曾经在集团版GS上线的时候告诫过我“实操性的问题，在你整个流程中可能只有10%，甚至1%，但是在某一个具体操作岗位看来就是100%”。的确，数字化的应用，除了管理上的规范，流程上的受控，操作的便捷性也是能否成功应用的重要因素。要重视与业务的磨合与融合。

以上是为反省。