本文转载自微信公众号：豪言

　　一

　　就在三年前，年销售额能到200亿，还是一个很牛逼的数字。但在今天，会有很多人劝你不要再做开发商了。

　　因为如果房企实现万亿的年销售额，同时市场整体销售盘子再出现下降，比如从十万亿多降到八九万亿，四大房企就差不多占半壁江山，加上地方龙头公司再分掉一部分，留给你的已然所剩无几了。

　　将来行业的门槛会是500亿。500亿体量的玩法，相当于在三个主要城市中，进入市场前三，然后再下沉式布局一些城市。在这个规模上，还能挺挺。

　　从马上要过去的2017年，即可见此端倪。前9个月呈现出50/50的态势，即排名前50的开发商占到市场份额的50%。

　　而要跨进5000亿门槛的，原来是3家，如果变成现在所说的4家，那么前四大房企，已占到市场份额的四分之一。未来，不排除前10开发商会占到35%—40%的市场份额。

　　可见，行业和市场集中度的提升还是比较快的。提出在三到五年内达到1000亿目标的房企已经超过10家，连奥园、卓越和龙光都有此意。200亿到500亿已然是必过的低门槛。

　　而心怀千亿壮志者，其中大部分企业的销售额当下也就是几百亿，这样看来，未来企业淘汰整合的力度会更大，速度会更快。

　　二

　　现在看来，无论市场好坏，淘汰都不可避免。你可能想不到，催他的马鞭就是勒你的绳索。

　　从土地端就开始淘汰，不是资金雄厚的大房企，一线城市的土地基本上就不用想了。更有甚者是上海（楼盘），竟然为拿地资格进行预设“打分”，指标包括规模、以往项目业绩等。

　　在土地这样的前端门槛上，就已经倒了一批中小房企了。长此下去，转型都没用，要转行才行。

　　所以，房企当下对规模的追求是战略性的。将来，中国房企的发展是多产业集团式的方向。

　　房企没有规模，就没有对各种资源的良好掌控能力。土地之外，还有人、财、物等。

　　比如大学生毕业后，都会倾向于去有名气的大房企工作，资金也青睐大企业，小企业很难取得好的信用评级。还有各种信息，并购重组时，大房企会在并购中占据主导地位。比如融创。

　　今年的市场指标基本上创了新高，超出了大部分人的预期。行业的天花板已经出现，但企业的天花板还要升高。

　　占的份额高，就有“做庄” 的可能，在一个地区或城市里，拥有相对强的话语权和定价权，无论是品牌还是产品。

　　规模还是通往未来的桥梁。

　　比如，即便占山为王，笼住一个主题小镇，想做出点名堂，也是相当不易。看看做得相对好的蓝城就知道。

　　蓝城脱胎于绿城，相当程度上承继了“大公司”绿城原有的体系和能力，比如原有的人才部队，各种金融资源的对接，都对蓝城的现有项目运作，有着莫大(博客,微博)的帮助。

　　另外，将来市场肯定是以存量房为主，终极结果是大家都将转型，当下都在为此做新的尝试，比如万科的6+Ｘ。

　　这些转型胜败未定，但都是有益的尝试。未来的生机，也必将出自其中。但即便是创新转型，规模性房企也会在人才、信息和资源上，具备一定的储备优势。

　　应该这么说，连在房地产行业中，都没有把规模做起来的企业，去转型创新，成功的可能性也是值得怀疑的，或者说会更为困难。

　　三

　　那么，小而美就是伪命题了吗？也不尽然。

　　据说，最近很多房企都在咨询美国和日本房企的模式。原因如下。

　　首先，开发做到一定程度之后，利润就会降低。

　　回首当年的家电和小家电行业。2000年左右，行业利润率达到15%，相当于印钞机。到2007年，中国几乎每个县都有家电企业，利润率降为1%，行业整体亏损。

　　家电业利润变为乌有，是因为在终端市场上的价格竞争，供过于求把利润拼光了。而在房地产业，利润日薄西山，则是因为原料市场上的价格竞争，供不应求的竞争，把土地都拼成地王了。

　　现在来看，开发商一般都不大敢捂地。一是地价狂升，二是未来的不确定性，特别是政策的不确定性太大，第三，土地款的付款节奏和金额的压力，也比以前大了许多。也就是说，现在玩空手套白狼，谈何容易！

　　其次，美国和日本房企的定位和角色在转变，而且很成功。

　　或是改做存量业务，或是成为homebuilder，就是代建者，做到一倍以上的高周转，或是做带有主题化的产业地产。

　　重点说说主题化的产业地产。这里面存在着很多细分市场，比如我们听说过的长租公寓、养老地产和学生公寓等，还有我们没大听说过的数据地产，就是做机房。

　　这些领域，将来做得好的，未必一定是大型房企，而是转型比较早的企业。

　　在转型创新上，大固然有大的优势，比如万科收购普洛斯。但优势归优势，要想把优势化为瓜熟蒂落，还远着哩。比如，中国房企做商业地产这么多年了，面对如此大量资产管理业务的空间，谁变成开发运营管理和品牌的老大了？

　　你会说万达有点像？呵呵了。

　　第三，从美日经验来看，包括开发商在内，轻资产化是大趋势。

　　即便仍做开发，很大一部分也可以是高周转的定制开发，还有轻资产的运营管理企业，这两项在国内都有现成的例子。

　　重点说说轻资产的投资管理企业，比如美国的铁狮门，就是从开发商成功转型为地产基金的。从流程上看，铁狮门仍然是自己开发自己运营管理。但不同的是，其自有资金不到5%，只占很小一部分股份，主要赚管理费和业绩报酬。

　　在轻资产的领域里，应该存在着“小而美”的发展空间，只要你在一个细分市场有“能力”优势。另外，当存量资产占绝大部分时，真正持有资产的往往变成金融投资者，比如巨有钱的保险公司。保险公司不像银行，一定要你的信用评级，它只需要你有运营能力。它会找做得好的，而未必去找特别大的。

　　还有一类是似轻实重，就是把自己变成REITs基金，来长期持有物业资产。

　　总结一下，中国房企的出路一共四种：大开发商（如上所述）、轻资产运营公司、轻资产投资管理公司，还有REITs类的重资产模式。

　　最后你会问：做到小而美后，会不会被雄厚实力的大房企给收了？

　　这很有可能。但这也是一种生存和成功的模式呀！