随着各区域运营中心建设，团队人员的逐步增加，给我们所有负责人带来了全新的问题，那就是如何管理？如何培养人？

如何管理？看似简单的事情，其实对于我们来讲却是一件比较棘手事情，用我的话来讲，不亚于去攻克一个项目。但难我们也要迎头而上，毕竟这是我们要面对的现实，更是一条无法逾越的鸿沟。

以前，我们都是单兵作战，或者有一两个人协同，可现在我们是集团作战，面对整个市场，要排兵布阵，要运筹帷幄。虽然做了六年的管理处CEO，可是真的去做运营中心的管理，我跟大家一样，也是初学者，从零开始。做什么？怎么做？谁来做？从我个人来讲，就是摸着石头过河。通过去年一整年的市场磨砺，也让我有了一些小小的感悟和感触，结合个人的一点拙见，从以下几方面跟大家聊聊一些我们可以做到的改变，或许可以让我们快速进入角色，虽然无法说这是真正的管理，但最起码我们有了一个雏形。

一、先“理”后“管”，有效推进

我想管理最重要的一件事情或者说第一要务是梳理。运营中心建设筹建或者正在建设过程中，我们要梳理出整个运营中心从资金使用、车辆配置、人员部署、市场规划等等一系列问题。梳理出运营中心每一个地方怎样合理利用？怎样堆货？市场区域规划和内外人员配比怎样相对高效？如何合理备货合理、怎么样保障货品充足等等，这些事情理顺了，其实也就有了这个运营中心的一个初始的管理框架。之后，我们就可以按照这个框架，一步步的完善里面的每一项内容，形成这个运营中心的第一版管理规定。初步的管理基本形成。

理清了，那就需要管了，简单的制度制定，不需要尽善尽美，但基础的规章必须要有，这样，我们的第一步基本上就算完成了。如潜山运营中心管理制度的第一版初稿，也奠定了后期运营中心管理模式、人员编制、市场运行模式等一系列问题的理论基础。

二、建流程，定制度

初步管理规定制定完成后，第二步就是建设所有工作的流程。俗话说，“无规矩不成方圆”。运营中心也是一样的道理，流程是必须要设定而且一定要设定的内容，很多人说流程规划很难，我一开始也觉得很难，这东西要怎么搞？咱也没学过管理，也不会用各种流程管理工具。那么我推荐一个最好的管理流程。那就是“中财管理流程”。什么是“中财管理流程”呢？就是中财公司怎么管理我们的，我们就按照这些流程来管理他们。比方说我们的报销流程、特批流程、审核流程等等。先模仿、再创造，这是最快也是最有效的流程构建方式。并且要求运营中心所有人员，从进入运营中心第一天开始，必须先把所有的流程、制度学习完成并能进行复述牢记在心，方能进行各项工作的开展。否则，后期的管理根本无从谈起。永远要记住“人管人只会越管越死，唯有通过有效的制度管理，严苛的流程约束，才能搞活经营。”同时，作为运营中心管理者，不管任何事情，只要违反了管理制度、流程制度，坚决不能做老好人，中财有句话叫“制度上管死，经营上搞活。”这在我们的管理中非常受用。

潜山运营中心营销人员在一次市场活动中因为礼品的事情，想越过流程和制度操作，再申请的时候我们守住了底线，没有开口，虽然金额不多，但却让他知道这件事情如果要做，就必须按照这个规定来做技术动作，否则什么都得不到。这完美的诠释了流程和制度在运营中心建设中起到了多么重要的管理作用。

三、强化自身学习

我们有了制度、有了流程，最后就是要强化我们自身的学习能力和管理能力了。其实，从前面两项内容来讲，我们已经有了初步的管理方式或者方法，但从长远利益来讲，我们还远远不够，未来运营中心公司化运营模式一定会是大趋势。没有学习，我们还只能是之前的“小米加步枪”的模式，看似走的很快，实则已经落后太多。以前我们的管理或许更多的是这个月销量任务能完成么？缺口多少？有没有什么问题？但现在，我们需要更多的关注运营中心每一天的运作情况。每一个运营中心每一天的运作情况。不单单是出货量，更要知道，每一个人在干什么，市场的竞争对手在干什么。

以前我们是拿起大刀砍向对手、砍向客户，现在就需要砍向我们自己。以前的经验可以帮助我们处理简单的事情和问题，但管理是一门高深的学问，更是一个人人格魅力的体现，有很多人能做好业务，但做不好管理。业务是单线条工作，而管理则是需要从万千无序中，梳理出每一个线头，并归纳、整理、完善、推进。简单粗暴的管理方式，一时有效绝非一世有效。不断的学习和借鉴先进的管理模式，是我们必须要做的一件事情。没有谁天生就是现代管理学大师彼得德鲁克，但我们可以学习彼得德鲁克的管理理念，结合我们自身特有的属性，运用到工作中和运营中心的管理上。

铜陵管道代表处主任于影或许是整个管理处里面转变最快的一个人，通过不断的学习和自身工作行为的改变，让铜陵市行从去年开始有了不一样的变化，实现了高速的发展。

四、管团队不如管人心

管理并不仅仅是管理工作，更是管理团队，但团队中每一个人的性格迥异，三观不同，阅历更是差异很大，怎么才能把团队管理好，我想说管团队，倒不如是管人心。让所有人对团队有信心，对未来有信心。信心建立了，信任也就建立了。

古人讲：“天下唯有德者居之。”韩信之所以在拥兵自重时却迟迟下不了决心叛汉，那是因为刘邦对其有“解衣推食”之德。诸葛亮之所以鞠躬尽瘁死而后已地扶持阿斗，那是因为刘备对其有“三顾茅庐”之德。因此我们作为管理者，必须要有“德”。在管理上，我们要学会以自己的名义或者运营中心管理者的名义提出对大多数团队成员有利的主张或政策，赢得更多人认同，让低落的“潜力股”给予其超出预期的恩德等等。当团队成员心有所属的时候，凝聚力、执行力，一定会让整个团队生机勃勃。所以，“地势坤，君子以厚德载物！”才是管理智慧的终极展现。

说完了管理，就让我们再来说说另一个让我们头疼的问题——人。说，人有很么好讲的呢？招聘来了，去学习、培训，然后回来工作，干得好留下来，继续发展；干不好拎包走人，另谋出路，简单说确实是这样。只是对于运营中心来讲，“人”一定是稳定的。这个稳定并非是一成不变的问题，而是“核心”的稳定。什么是“核心”？怎么才能培养出来“核心”？就是我们要解决的第二个问题。

一、疑人不用，用人不疑

运营中心的员工95%以上都是90后、00后，我们在面对这些比我们小很多员工的时候，需要给他们的是足够的信任和鼓励。很多新人，暂且称之为新人吧。毕业后，第一份工作就是“中财”。因为他们相信，这个公司能给他们创造出财富，能让他们有所不同。诚然，获得这些是需要不断的拼搏和努力，不断的积累和沉淀才能拿到。但对于这些新人来讲，他们更需要的是足够的信任、鼓励。

批评能使人进步，但鼓励可以使人更进一步。脆弱的自尊心，薄薄的面子，让他们更多时候，无法面对我们劈头盖脸的狂风暴雨。在他们出现错误的时候，我们需要的并不是批评，而是分析。帮助他们分析，为什么这件事情做错了。做错了会有什么影响。让他们自己找到答案。他们才会知道在后面的工作中，避免再犯同样的错误。这里需要强调的一点是，这个错误不能是原则性的、触碰底线的错误。否则后果难以想象。

再者一点，他们不需要讲情怀，画大饼，要让他们实实在在的知道真实的情况到底是怎么回事，要让他们相信你，更要要让他们相信公司。只有双方的信任多了，才能避免各种无谓的猜忌和内耗，让工作顺利、有序的开展和推进。人员的信任问题我们也就解决了。

二、身先士卒，跟我冲

工作了这么多年，我们已经建立了自己的圈子，或许很多人很久都没有扛管子、理仓库、下货、不去一家家的陌生拜访客户了等等。我们的员工招聘进来以后，告诉他们，这些你们是要去做的。可往往得到的回答就是“老板，我是来做业务的，或者我是来做内务的，不是来给你当苦力的。”没错，他们讲的一点问题都没有，可是为什么我们还是要让他们做这些按理说花点钱就能让装卸工就能干的活呢？这是我们要让他们知道，工作的辛苦，要让他们珍惜赚到的每一分钱，珍惜这份工作。

亲身去做和亲口去做是完全不一样的，拿最最简单的卸货来讲，我们很久以前在做，现在做得越来越少了。我们可以告诉他们，明天来了一车六米八或者九米六的货，早晨所有人去卸货，一次可以，两次可以，十次八次很多人就会逆反甚至磨洋工，一卸给你卸一天，无心跑市场。怎么办，首先我们想到的就是，花钱请人去卸货，让他们去对数、理货，或者我们去对数、理货，他们去跑市场。不过你突然发现，效率仍然是很低很低。怎么办？这就需要我们亲自去，亲自上。也许我们的身体不允许我们再干重体力活，那么就要告诉他们卸货的技巧。如果我们可以爬上高栏车，那就让他们看着我们是怎么干的，久而久之也就习惯了。早晨6点到货，两个小时卸完一车货，简单收拾一下就去跑市场了。这不是一次两次就行的，需要长期的坚持。身先士卒的让他们“跟我冲”而不是摇旗呐喊的“给我上”！

三、给空间，增压力，树标杆

年轻人需要上升的空间，更需要榜样的力量。随着运营中心人员的不断增加，必定会有一批又一批的优秀的人才辈出。那就让这些人承担更多的责任。当然，我们也要让他们知道，坐到了这个位置上，你要肩负的东西就更多了，你要对公司负责，对你带的团队负责。不仅要让他们有竞争意识，更要有危机意识。单纯的给个小组长你去做吧，给你个负责任的你去干吧，这会害死他们，很容易让他们迷失自己的方向。当我们决定让某一个人承担更重要角色的时候，我们要让他们知道，你到了这里，就需要付出比别人更多的努力和辛劳。同时，我也要让其他人知道，如果你们做得比他优秀，那么下一个坐在这个位置上的人就是你。这不是画饼，而是让他们有目标，并且是通过自己的努力能实现的目标。

要让他们知道，并且看到好的标准是什么，好的标杆又会怎么做。全国哪个省的高速收费员微笑服务做得最好？估计大家都能猜到。这个微笑服务很难么？并不难，我们每个人也能做到。这太简单了。可是，为什么有些高速公路收费用笑起来比哭还难看，这就是因为我们对于笑的标准的要求不一样。安徽高速的要求是必须微笑时露出八颗牙齿，注意不是八颗后槽牙，这就是标准；上岗前咬着筷子练习微笑，做不好的不能上岗，这就是压力；微笑服务做得好的收费员会得到荣誉称号、晋级机会等等，这就是空间。一个人这么做不足为奇，所有人这样做了，那我们的新人何愁培养和发展呢？

四、学会和学会做

 运营中心员工的培养必须有我们自己亲力亲为，万万不能通过某次培训或某几次培训后，感觉这个人就能行了，就可以在市场驰骋了，这样的做法不仅不利于他个人的成长，还会将我们的团队搞散，将我们市场破坏。带人不能一味的通过不断的施压，并非“负负得正”。更不能象征性的去询问他们“你们会不会啊？”“有没有问题啊？”。我想这么问下去，100个人回答“会的”和“没问题的”最起码占到90%以上，既然会了，没问题了，那就很好啊，努力去做吧。这么做并非不对，只是我们忽视他们在工作中真正遇到的问题，让很多本应在学习阶段中暴露出来的事情，隐藏起来，变成了未来的隐患。

怎么办？ “小马乍行前路窄,大鹏展翅恨天低。”我们一定要教会他们分辨事物好坏的能力，一定要教会他们市场判断分析的方式和方法，一定要教会他们客户谈判的技巧和艺术等等。必须给他们创造良性的生存和竞争空间。这就是我们的“传、帮、带”。也许，我们在刚步入公司的时候，没有这样的机会，那么现在他们有了，沉下心，像对待自己孩子那样引导他们前进。未来，他们终将屹立于市场的潮头。

那要怎么做？最简单的带人方式：第一步，我来做，你来看，告诉他们里面的技巧在哪里，注意事项在哪里，容易出问题的地方在哪里，风险和机遇在哪里。第二步；我们一起做，让他们能上手参与到每一个事情的操作中，给他们联手的机会。第三步，你来做，我指导。事情交办给他们去做，看他们是否会按照我们的要求和教授的方法去进行尝试，中间如果出现错误和问题的地方第一时间进行纠正和调整。第四步，你来做，我跟进，以结果为导向，关注中间过程和节点的情况。虽然这样的带人方式会比较累，但对于人员来讲，他的成长速度是最快的。

讲在最后，管理和带人看似两个分开的问题，实则你中有我，我中有你。好的管理凝聚团队，好的人才促进管理。运营中心的未来必定是公司化运营，公司化运营必定意味着运营中心一定要“用制度和流程管理，用人尽才来运营”，促动运营中心自身造血能力。我们的运营中心才能有序、快速、合理、健康的向前发展。