积极因素是一个心理学范畴。所谓积极因素，是人的一种复杂的心理结构，是认识、情感和意志的统一，是人们从事某种活动的意愿和行为的准备状态。企业职工的劳动积极因素，则主要是指职工对待劳动的负责精神、主动态度、进取向上的情绪以及克服困难的意志，是人的主观能动性的体现，是主观意识见之于客观行动的表现。

　　人有七情六欲，各人的需求，都不尽相同，有的甚至正好相反。人的积极因素表现形式也多种多样，主要有：

　　1、劳动的主动程度。在劳动中有的表现主动，自觉按劳动的要求去做，甚至不管份内份外，有无报酬，都争着去做，这就是积极性高的表现。有的工作被动，领导者在场就干，不在场就不干；明文规定属于份内的事就干，否则就不干，这就是积极性不高的表现。

　　2、对劳动负责的程度。在劳动中，有人严肃认真，一丝不苟，为追求良好的劳动效果，保质保量，圆满完成任务，这就是积极性高的表现。另一种人则工作马虎，敷衍了事，浪费资金，差错百出，甚至造成事故，这就是积极性不高的表现。

　　3、劳动创新的表现。完成同一种劳动，可能有许多种方法，按常规去干，既省力又保险，但可能效率不高。积极性高的劳动者，总是努力探索新的操作方法，或主动向领导提合理化建议。

　　4、干劲的持久程度。在艰苦的工作中，有的人能够几年、十几年甚至几十年如一日地为某项事业而奋斗，有的人则经不起时间的考验，干劲忽高忽低，犯冷热病。

　　这几个方面的行为表现是评价和判断劳动积极因素的主要依据，但表现在每个劳动者身上又是不平衡的。同时，由于多种因素的影响，人的劳动积极因素的外在表现又有主动的积极性和被动的积极性之分。

　　主动的积极性是发自内心的，是在最佳心理状态的支配下，内在潜力的最大发挥，这种积极性不用任何监督或压力，就会发挥最大的主观能动性，因而是持久的，经得起考验的。被动的积极性，是指人基于他的认识结果本来不愿意去做某件事，但迫于压力，不得不去做，这种积极性是虚假的、违心的，因而是不能持久的。

　　之所以积极性不高，或者只有被动的积极性而无主动的积极性，会有各种各样的原因。有的可能是对分配不公有意见，有的可能是家中发生了什么不愉快的事情，有的也许是身体不舒服，有的说不定是对某位领导不满意。又如，同样是因为分配不公或者其他什么原因，不同的人可能有会有各种不同的反应，有的会消极怠工，有的可能大吵大闹，有的也许只是“事情照样办，牢骚照样发”，有的说不定干脆一走了之。

　　怎样调动人的积极因素？过去的传统办法就是“老三条”，一是思想工作，二是物质奖励，三是行政手段。这三条固然没错，但有时往往还是效果不佳。有的对张三起作用，对李四却不起作用。究其原因，是没有找出各人积极性不高的不同原因，没有把“病”看准，也就没能对症下药，而是“千病一方”。

　　有一则故事，说有一天土地爷外出，要儿子处理日常事务。当天来了4位祈祷的人：船夫祈祷刮大风，果农祈祷莫刮风，种田的祈祷下雨，行路的祈祷莫下雨。土地爷的儿子左思右想，还是不能满足4个祈祷者的要求。土地爷回来后，在记录簿上大笔一挥：刮风莫刮果树园，刮到河里好行船；白天天晴好走路，晚上下雨救良田。

　　土地爷的这种能使求拜者各得所需的做法，便值得我们借鉴。我们在如何调动职工积极因素，如何做人的工作时，也要学一点土地爷的办法，根据各人积极性表现形式的不同状况，具体分析产生这种思想状况的原因，区别对待，因人而异，对症下葯，一把钥匙开一把锁，才能收到好的效果，切不可搞“千病一方”。

　　又如：有两个被誉为“经营之神”的企业家，一个是日本的松下幸子助，一个是台塑的王永庆。这两个人，调动员工积极因素的方法可以说完全不同。松下先生采取的是“柔性管理”，他对员工随时怀抱谦逊的态度，满怀感激之情，诚恳地请求员工鼎力相助，双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。而王永庆则刚好相反，他实行的是“逼迫式”的压力管理，他有一个幕僚室，主要工作是不断地在各分支机构发现问题，并追综逼问，使员工们随时都有一种紧迫感，不敢放松。这两种方式结合到一块，更能相得益彰。（本文于2011年3月25日发表于中财论坛）